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Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 2/2005
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1/2005 - 2/2005 - 3/2005 - 4/2005 - Überblick
Schreyögg, Astrid (2005): Editorial: Psychodrama als Verfahren in Supervision und Coaching. In: OSC 12(2), S. 99-100
Kramer, Josef und Falco von Ameln
(2005): Führung aus neuer Perspektive. Die Reflexion und Konstruktion
von Wirklichkeiten in der psychodramatischen surplus reality. In: OSC
12(2), S. 101-116.
abstract: Die Autoren zeigen,
wie das psychodramatische Konzept der surplus reality als Bezugsrahmen
für handlungs- und erfahrungsorientierte Interventionen im
Führungscoaching genutzt werden kann. Vier Facetten des Konzeptes
werden nachgewiesen: surplus reality als Begriff für (1) die
unsichtbaren Dimensionen der Wirklichkeit, (2) die nicht sprachlich
erfassbaren Dimensionen der Wirklichkeit, (3) den psychodramatischen
Handlungsraum, (4) die menschliche Imagination. Es wird gezeigt, dass
die Nutzung von inneren Bildern und Metaphern eine Umsetzung dieses
surplus reality-Prinzipes darstellt. Fallbeispiele und praktische
Hinweise für Führungscoaches zeigen, wie die surplus reality genutzt
werden kann, um neue Wege des Lernens zu eröffnen.
Buer, Ferdinand (2005): Managementkompetenz und Kreativität, psychodramatisch betrachtet. In: OSC 12(2), S. 117-132.
abstract: Dieser Artikel zeigt, welche Antworten Morenos Kreativitätstheorie auf die Forderung nach kreativem Management bereithält.
Rothenberg, Günter (2005): Ausgangssituationen in der psychodramatischen Supervision mit Ehrenamtlichen. In: OSC 12(2), S. 133-143.
abstract: Worauf müssen
professionelle Supervisor/innen sich einstellen, wenn sie mit
Ehrenamtlichen adäquat arbeiten wollen? Professionelle Supervision mit
Ehrenamtlichen steht in einem grundlegenden Spannungsverhältnis, sie
lässt sich begreifen als ein spezifischer Ort, wo ehrenamtliche und
professionelle “Kultur” zusammenkommen – manchmal auch zusammenstoßen.
Gängige Supervisionskonzepte für die Arbeit mit professionellen Kräften
können auf die Arbeit mit Ehrenamtlichen nicht unmittelbar übertragen
werden. Die Besonderheiten des Feldes müssen bezüglich des methodischen
Vorgehens und vor allem in Hinblick auf die supervisorischen Rollen
bedacht sein. Der Beitrag reflektiert hierzu grundlegende
Charakteristika der Arbeit von Ehrenamtlichen, ihre
Motivationsgrundlagen und ihre spezifischen “Gruppenmilieus” und
bezieht dies auf das Setting der Supervision.
Witte, Katharina (2005): Sawu
bona = Ich sehe dich. Das Playback Theater – ein unterstützendes
Verfahren für Beratungsprozesse. In: OSC 12(2), S. 145-158.
abstract: Playback Theater ist
ein interaktives Improvisationstheater. Die Zuschauenden liefern durch
ihre Erzählungen, Gedanken, Ideen den Stoff für die Szenen auf der
Bühne und bekommen diese unmittelbar “zurück gespielt” mit einer neuen
Perspektive auf ihre erlebte Wirklichkeit. Die Prozesse im Playback
Theater und in Beratungsprozessen sind vergleichbar: Es geht um Hören,
Respektieren, Wiedergeben und Integrieren. Gefühl und Humor sind dabei
bedeutsame Begleitfaktoren, um sich auf Veränderungsprozesse
einzulassen.
Messerschmidt, Jasmin (2005): Die Methode des imaginativen Rollenspiels im Konflikt-Coaching. In: OSC 12(2), S. 159-167.
abstract: Dieses Fallbeispiel
schildert den Verlauf einen Einzel-Coachings mit einem Mitarbeiter, der
sich aufgrund eines Konflikts mit seinem Vorgesetzten in einer
beruflichen Krise befindet. Im Rahmen des Coachings werden Strategien
erarbeit, mit diesem Konflikt wirksamer umzugehen. Als Methode werden
imaginative Rollenspiele eingesetzt, mit dem Ziel, die
Problemdefinition des Klienten zu präzisieren, bestehende
Deutungsmuster zu verändern und neue Lösungsmöglichkeiten zu
entwickeln. Im Rahmen einer gezielten Vorbereitung auf ein wichtiges
Mitarbeitergespräch erweitert er zudem systematisch sein
Handlungsrepertoire.
Cremer-v. Brachel, Inés (2005): Die psychodramatische Organisationsskulptur als Weiterentwicklung des Organigramms. In: OSC 12(2), S. 168-174.
abstract: Die
psychodramatische Organisationsskulptur ist eine Weiterentwicklung des
Organigramms. Sie bietet die Möglichkeit, in sehr anschaulicher und
lebendiger Weise psychologische Aspekte differenziert zu analysieren.
Anhand von vier Fallbeispielen werden (1) formelle und informelle
Aspekte einer Rolle, (2) äußere Rollenanforderungen, (3) personale
Rollenanforderungen und (4) soziale und soziometrische Kriterien in der
psychodramatischen Arbeit mit der Organisationsskulptur dargestellt.
Schwinger, Thomas (2005):
Fall-Supervision in Gruppen und Teams: Mögliche Schwierigkeiten mit
psychodramatischem Rollenspiel. In: OSC 12(2), S. 175-184.
abstract: Fall-Supervision
wird als Förderung von Perspektivenvielfalt aufgefasst - zur Gewinnung
von Einsichten und neuen Handlungsmöglichkeiten. Das bezieht sich auf
verschiedene Ebenen (Klient-Helfer, Teamdynamik,
Institutunionsdynamik). Psychodramatisches Rollenspiel erweitert die
Perspektiven. Dieses Verfahren wird häufig in der Supervision
eingesetzt, deshalb werden verfahrensspezifische Probleme beschrieben.
Das psychodramatische Rollenspiel setzt Kohäsion der Gruppe voraus,
dramatische Produktion drängt per se auf prägnante Lösungen und
versetzt dessen Leiter in eine direktive Rolle. Deshalb kann das
Verfahren unter bestimmten Umständen unangebracht sein - in ängstlichen
Gruppen und bei Gruppenkonflikten mit Sündenbockjagd. Es kann ferner
von Gruppen als Ausweichen in Selbstbeschäftigung verwendet werden und
der Supervisor kann zum Gruppenführer werden. Diese Problematik ist in
Teams verschärft. Zum Umgang mit diesen Schwierigkeiten werden
Vorschläge gemacht. Gefragt wird, ob die Illusion des Machbaren ein
generelles Problem der Supervision darstellt.
Hernández-Aristu, Jesús (2005): Verstehen in Supervision und Coaching: Sprache als Chance und Hindernis zugleich. In: OSC 12(2), S. 185-194.
abstract: Wort und Sprache
sind Vehikel, durch die Menschen sich gegenseitig beeinflussen, sich
abgrenzen und Beziehungen regulieren. Doch das Wort jedes einzelnen
lebendigen Systems wird in (post-)modernen Gesellschaften mehr und mehr
individuell, auto-referenziell und sich abgrenzend, was zugleich ein
Hindernis und eine Chance darstellt. Auch die Beziehung zwischen
Supervisor/in, Coach und Klient/in stellt ein Kommunikationssystem dar,
das gleichermaßen Stabilität und Bedrohung beinhaltet. Gerade darin
besteht die Möglichkeit zur Veränderung, wiederum durch (verschiedene)
differenzierte Sprachen.
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