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| Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 3/2003 |
| 1/2003 - 2/2003 - 3/2003 - 4/2003 - Überblick Schreyögg, Astrid (2003): Zur Differenz von Coaching, Supervision, Organisationsberatung und Psychotherapie. In: OSC 10(3), S. 197-198 Schlegel, Cris (2003): Strategien des Konfliktmanagements. In: OSC 10(3), S. 199-215 abstract: Wie gehen Berater verschiedener Provenienz im Konfliktmanagement vor, und wo setzen sie Schwerpunkte in ihrer Beratungsarbeit? Im vorliegenden Artikel werden die Beratungsstrategien von Professionals im Coaching, in der Supervision und in der Organisationsberatung betrachtet und miteinander verglichen. Im Mittelpunkt stehen hierbei die zentralen Unterschiede und das Gemeinsame der Beratungsansätze, die anhand von drei Fallstudien einer Konfliktberatung gewonnen wurden. Während im Coaching die Führungskraft für die Konfliktlösung fit gemacht wurde — basierend auf der Idee, dass Konflikte durch die Führungskraft zu lösen und als topdown-Strategie im Unternehmen umzusetzen sind — wurde in der Supervision und in der Organisationsberatung ein partizipatives Modell der Konfliktlösung gewählt und die Betroffenen zu Beteiligten gemacht. Welche Konsequenzen das für die ratsuchenden Konfliktparteien hat wird ebenso beleuchtet, wie die Differenzen, die in der inhaltlichen und methodischen Gestaltung der Beratungssitzungen sichtbar wurden. Schreyögg, Astrid (2003): Die Differenzen zwischen Supervision und Coaching. In: OSC 10(3), S. 217-226 abstract: In diesem Beitrag werden zentrale Unterschiede zwischen Supervision und Coaching beschrieben. Sie zentrieren sich auf drei Punkte: Zunächst bestehen sie in einer Zielgruppendifferenz, sodann akzentuiert Coaching die Förderung der Funktionsfähigkeit und Supervision die der Person. Und als dritten Punkt strebt Supervision Veränderung unterer hierarchischer Ebenen an, während Coaching Veränderung von der Spitze ausgehend intendiert. Schmidt-Lellek, Christoph J. (2003): Coaching und Psychotherapie — Differenz und Konvergenz. In: OSC 10(3), S. 227-234 abstract: Der Autor setzt sich mit der Relation zwischen Coaching und Psychotherapie auseinander. Er betont zwar einige wesentliche Unterschiede, widmet sich hier aber vor allem den Schnittflächen zwischen den beiden Formaten. Er zeigt, dass in vie len Fällen psychotherapeutische Perspektiven, entsprechende Qualifikationen vorausgesetzt, eine wichtige Erweiterung für das Coaching darstellen. Dies wird mit einigen Fallbeispie len veranschaulicht. Jüster, Markus (2003): Coaching — Performanceorientierung und Managererwartung. In: OSC 10(3), S. 235-243 abstract: Der Autor geht der bis heute etwas strittigen Frage nach, was Manager unter Coaching verstehen. Diese an der Freien Universität Amsterdam entstandene Studie fragt auch nach den Erwartungen an Coaching. Der Autor ermittelt, dass Führungsthemen inhaltlich an erster Stelle stehen und dass heute keineswegs nur Krisen oder Konflikte als Anlass dienen, sondern auch Wünsche nach Verbesserung der individuellen Handlungsfähigkeit. Jansen, Anne, Eveline Mäthner & Thomas Bachmann (2003): Evaluation von Coaching. In: OSC 10(3), S. 245-254 abstract: In einer Fragebogenstudie mit Coachs und Klienten werden Einflussgrößen, Wirkungen und Wirkzusammenhänge im Coaching untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass Coaching eine wirkungsvolle Intervention darstellt, die sich sowohl positiv auf die Selbstreflexion des Klienten als auch auf sein Verhalten auswirkt. Damit die angestrebten Wirkungen erreicht werden können, erweisen sich Veränderungsbereitschaft und Leidensdruck auf Seiten des Klienten sowie Transparenz des Coaching-Konzepts und eine partizipative Vogehensweise auf Seiten des Coachs als Erfolgsprädiktoren. Darüber hinaus wird, ähnlich den Ergebnissen der Psychotherapieforschung, der Einfluss der Beziehung auf das Coaching-Ergebnis identifiziert. Überdies findet sich in den Matchs eine hohe Übereinstimmung hinsichtlich der Wahrnehmung des Coaching-Prozesses. Schmid, Bernd & Joachim Hipp (2003): Kontraktgestaltung im Coaching. In: OSC 10(3), S. 255-263 abstract: Der Artikel richtet sein Augenmerk auf die Bedeutung von Rahmenbedingungen und Kontrakt-bzw. Beziehungsklärungen, die notwendig sind, damit Coaching positive Wirkungen in Organisationen entfalten kann. Dabei werden insbesondere Fallen beschrieben, die entstehen, wenn die Verantwortung von Auftraggebern und Führungskräften vernachlässigt oder ausgeklammert wird. In einer Fallbeschreibung werden diese Perspektiven vertieft und angereichert. Zimmermann, Gabriele (2003): Karrierecoaching im Spannungsfeld zwischen beruflichem Ehrgeiz und Privatleben. In: OSC 10(3), S. 264-268 abstract: Für viele Führungskräfte erhöht sich kontinuierlich der Leistungsdruck, sodass die Möglichkeit, Privatleben und Beruf zu vereinen, zunehmend erschwert wird und in immer mehr Fällen die Leistungsfähigkeit der Führungskräfte sinkt. Die Autorin zeigt anhand eines Fallbeispiels auf, wie Führungskräfte zum einen schnell, zum anderen aber auch umfassend mit Hilfe eines Karrierecoachs dieses Spannungsfeld für sich zufriedenstellend lösen können. Rooij, Saskia van (2003): Eintages-Coaching Standortbestimmung einer Pflegedienstleiterin. In: OSC 10(3), S. 269-273 abstract: In einem Eintages-Coaching bekam eine Pflegedienstleiterin die Möglichkeit, sich auf ihre neue Position als Pflegedienstleiterin zweier Kliniken vorzubereiten. Als vorbereitende Potenzial-Analyse wurde das Bochumer Inventar zur arbeitsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung durchgeführt. Ihr neues Aufgabenspektrum wurde in Zusammenhang gebracht mit ihren Ergebnissen der Analyse, mit theoretischen Aspekten zum Thema „Führung von Führungskräften“ und mit ihrer derzeitigen Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten. Auf der Basis neu gewonnener Einsichten bezüglich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen erstellte die Coachingklientin einen konkreten Maßnahmenplan. Lingner, Delia (2003): Karriereberatung eines Marketingleiters. In: OSC 10(3), S. 274-282 abstract: Der Artikel beschreibt eine Karriereberatung, die ein Marketingleiter anlässlich einer beruflichen Krisensituation und vor dem Hintergrund einer anstehenden Karriereentscheidung in Anspruch nimmt. Ziel ist es, eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten, die den Klienten in die Lage versetzt, seine berufliche Entwicklung erfolgreich und motivierend zu gestalten. Eingesetzte Methoden sind die Analyse der aktuellen beruflichen Situation hinsichtlich ihrer Konflikt-und Weiterentwicklungspotenziale, die Ermittlung der Stärken und Schwächen des Klienten, die Auseinandersetzung mit seinen Erwartungen an die Zukunft, eine Zukunftse xploration sowie der Abgleich seiner Potenziale mit den Anforderungen, Chancen und Risiken der beiden zur Auswahl stehenden beruflichen Optionen. Lenniger, Isolde Maria (2003): Einführung von Coaching. Ein Schulleiter kann es nicht immer allen recht machen. In: OSC 10(3), S. 283-288 abstract: Es wird ein Coachingfall geschildert, in dem ein erfahrener Schulleiter, der es immer allen recht machen will, in Schwierigkeiten gerät. Es fehlt ihm an professioneller Abgrenzung. Obwohl er sie anfänglich stark abwehrt, erkennt er im Coachingprozess die Notwendigkeit und Vorteile einer professionellen Abgrenzung. Als er sie in kleinen Schritten anwendet, verbessern sich seine Kontakte zu den Eltern, er gewinnt an Zeit, die er dringend für Verwaltungsarbeiten braucht, und er fühlt sich nervlich weniger belastet. Rauen, Christopher (2003): Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie. In: OSC 10(3), S. 289-292 abstract: Coaching ist keine heimliche Psychotherapie für Manager, auch wenn die eingesetzten Methoden ähnlichkeiten besitzen. In Abgrenzung zur Therapie bezieht sich Coaching primär auf den beruflichen Kontext, erfordert intakte Selbstregulationsfähigkeiten und richtet sich an Personen mit Managementaufgaben. Ein Coach kann keinen Therapeuten ersetzen, und auch Therapeuten können ohne entsprechende Ausbildung und Rollenklärung nicht coachen. Der Artikel benennt diese und weitere Unterscheidungsmerkmale. |
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