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| Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 3/2006 |
| 1/2006 - 2/2006 - 3/2006 - 4/2006 - Überblick Harbert, Sandra (2006): Rolle und Aufgaben von Coaching im Veränderungsmanagement bei McKinsey. In: OSC 13(3), S. 211-217. abstract: Die Autorin beschreibt die Notwendigkeit und die besonderen Herausforderungen von systematischem und langfristigem Coaching in Veränderungssituationen. Zielgruppe sind Führungskräfte in Schlüsselpositionen sowie explizit ernannte Veränderungsmanager bzw. Change Agents. Als erfolgserprobtes Konzept beschreibt sie eine Abfolge von Gruppen-Coachings mit parallelen und nachfolgenden Einzel- sowie Peergroup-Coachings, orientiert an aktuellen Herausforderungen im Veränderungsprozess. Abschließend weist die Autorin auf wichtige Rahmenbedingungen bei der Implementierung solcher Coaching-Konzepte sowie auf Auswirkungen für die Arbeit von Unternehmensberatungen hin. Irion, Almut (2006): Coaching als eigenständiges Produkt innerhalb einer klassischen Unternehmensberatung - ein Integrationsversuch. In: OSC 13(3), S. 219-228. abstract: Im vorliegenden Beitrag wird der Versuch geschildert, in einer klassischen Unternehmensberatung Coaching als eigenständig vermarktbares Produkt anzubieten und im Rahmen von größeren Changeprojekten anzuwenden. Auf der Basis eigener Umsetzungserfahrungen der Autorin werden anhand eines konkreten Praxisbeispiels in einem Post Merger Integrationsprojekt die Chancen und Risiken eines solchen "neuen" Produktmixes zwischen Unternehmensberatung und Coaching aufgezeigt und aus unterschiedlichen Perspektiven kommentiert und abschließend bewertet. Schwertfeger, Elke (2006): Konfliktcoaching und Mediation, Ergänzung oder "Konkurrenz"? In: OSC 13(3), S. 229-238. abstract: Die Autorin stellt Mediation und Konfliktcoaching als Methoden der Konfliktbearbeitung vor, denen eine besondere Bedeutung zukommt. Mediation dient der aktuellen Konfliktbearbeitung in Organisationen, Konfliktcoaching hat eine stärker beratende Aufgabe. Zusätzlich steigert Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung die Kompetenz im Umgang mit Konflikten bei Führungskräften. Die Grenzen zwischen Mediation und Coaching sind oftmals fließend. Mayer, Thomas (2006): Erfolgsfaktoren bei der Integration von Coaching und Entwicklungsprogrammen. In: OSC 13(3), S. 239-250. abstract: Anhand von drei Beispielen aus der Praxis des Autors werden Möglichkeiten geschildert, wie Coaching und Entwicklungsprogramme für Führungskräfte integriert werden können. Das Ziel davon ist eine intensivere und nachhaltigere Kompetenzentwicklung, als jeder Ansatz für sich allein leisten kann. Von einer Kombination profitiert sowohl das Coaching als auch das Entwicklungsprogramm; deswegen ist eine hohe Integration anzustreben. Diese Integration ist erfolgreich, wenn sie strukturell eingebettet wird, Eigenarten der Zielgruppe berücksichtigt werden, akzeptanzförderliche Bezeichnungen gewählt werden und die Coaches/Trainer die Verbindung zwischen den Elementen herstellen können. Hillmann, Julia (2006): Outplacement-Coaching bei Jobverlust. Erfahrungsbericht eines Coaches. In: OSC 13(3), S. 251-269. abstract: Der Jobverlust stellt für jeden Manager einen enormen Schicksalsschlag dar. Coaching kann in dieser Situation in Form einer Outplacementberatung helfen. Hierbei wird auf der einen Seite das Unternehmen bezüglich ihres Vorgehens bei der Trennung von dem jeweiligen Mitarbeiter beraten, auf der anderen Seite der gekündigte Mitarbeiter, der in einem individuellen Coaching bei der Verarbeitung der Situation sowie bei der Neuorientierung und dem Finden einer neuen Position unterstützt wird. Schwerpunkt des vorliegenden Erfahrungsberichts eines Coaches ist die Beschreibung der klassischen Herausforderungen, die ein Coach im Rahmen eines Outplacements zu bewältigen hat. Basierend auf den eigenen Erfahrungen der Autorin werden Vorschläge für geeignete Vorgehensweisen in den unterschiedlichen Beratungsphasen dargestellt. Bayer, Hermann (2006): Opportunity Coaching" - ein ermutigender Weg in die Coaching-Zukunft. In: OSC 13(3), S. 271-279. abstract: Der Artikel behandelt die spezifische Akzentsetzung im Coaching, den Schwerpunkt auf die Ressourcen eines Klienten zu legen, auf die Entwicklung seiner Potenziale, orientiert an Chancen und Möglichkeiten in der Zukunft - orientiert an (englisch) "opportunities". Ausgehend vom dialektischen Denkansatz des "sowohl-als-auch": sowohl Schwächen als auch Stärken zusammen zu sehen, sowohl Vergangenheit als auch Zukunft gemeinsam zu betrachten, sowohl Probleme als auch Chancen miteinander zu verknüpfen, werden zentrale Facetten und Möglichkeiten des "opportunity coaching" an praktischen Beispielen erläutert. Höpfner, Annette (2006): Zukunftstrends und ihre Implikationen für das Coaching. In: OSC 13(3), S. 281-292. abstract: In dieser theoretischen Arbeit untersucht die Autorin die aktuellen beruflichen Anforderungen, die heute an die Menschen gestellt werden, und deren Auswirkungen auf das Individuum. Dabei geht es speziell um die psychologisch-soziologische Perspektive. Im Mittelpunkt steht der Angestellte, welcher wie ein Unternehmer für seinen Marktwert sorgen und sich selbst vermarkten muss. Diese Perspektive steht im Gegensatz zum traditionellen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis und bringt neue, andere psychische Belastungen mit sich, welchen es durch Coaching in Zukunft zu begegnen gilt. |
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Besuche seit dem 27.1.2005:   |