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| Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 2/2006 |
| 1/2006 - 2/2006 - 3/2006 - 4/2006 - Überblick Kastner, Bea (2006): Lernprozesse im Coaching. In: OSC 13(2), S. 109-120. abstract: Das Thema Coaching wird aus der Perspektive des Coachee angegangen. Die einzelnen Lernprozesse, die der Coachee im Coaching durchlaufen sollte, werden anhand dreier bewährter theoretischer Konzepte praxisnah hergeleitet. Als erstes Basiskonzept wird auf die Kolb-Theorie zurückgegriffen, die hier von der Autorin als Kreisprozess handlungsleitend für Coachee und Coach mittels eines Coaching-Fragengerüsts dargestellt wird. Verschiedene Lernformen werden aufgezeigt und zu dem ersten Basiskonzept in Beziehung gesetzt. Entscheidend für den Coachingerfolg ist die Nachhaltigkeit der Umsetzung der erkannten Lernziele. Hierfür werden auf der Basis des Kuhl-Konzepts konkrete Vorschläge unterbreitet. Looss, Wolfgang (2006): "Ich würde gern weitermachen". Vom problemorientierten Coaching zur anlassfreien Beratungsarbeit über längere Zeit. In: OSC 13(2), S. 121-126. abstract: Wenn Klienten ein Coaching fortsetzen wollen, deutet das vielleicht auf einen dauerhaften und schwer behebbaren Mangel an reflexiven Möglichkeiten in ihrer Lebenswelt hin. Für Berater entsteht damit eine reizvolle Ambivalenz zwischen den Geboten der Profession, sich überflüssig zu machen, und dem Sich-Einlassen auf eine absichtsfreie nachdenkliche Nähe, die ganz eigene produktive Kräfte freisetzen kann. Eine solche Arbeit konfrontiert die Zunft mit alten-neuen Fragen nach dem Selbstverständnis. Schreyögg, Astrid (2006): Die Bedeutung von Coaching für die Identitätsentwicklung von Führungskräften. In: OSC 13(2), S. 127-138. abstract: Der Beitrag befasst sich mit der aktuellen Schwierigkeit von Führungskräften, ihre Identität zu verorten. Auf dem Hintergrund moderner Organisationsstrukturen in "unseren postmodernen Zeiten" wird ihnen zugemutet, ihre Rolle immer wieder neu selbst zu bestimmen. Traditionelle Identitätskonzepte, wie sie noch die Psychoanalyse propagierte, sind heute obsolet. Viel treffender erfassen Ansätze aus dem symbolischen Interaktionismus das, was heute die "Identitätsarbeit" von Führungskräften erfordert. Coaching, das dramatherapeutische Arbeitsformen integriert, kann dann konkrete Unterstützung bieten bei der Entwicklung einer je angemessenen Führungsidentität. Mollbach, Achim (2006): Top-Management-Coaching in mittleren Unternehmen. In: OSC 13(2), S. 139-152. abstract: Der Beitrag beschäftigt sich mit dem Coaching von Unternehmensführern mittlerer Unternehmen. Diese stehen bzgl. Verständnis, Funktionen und Instrumenten von Führung und Management, in Unterschied zu ihrem technischen und Produkt-Know-how, vor einem erheblichen Professionalisierungsdruck. Aufgrund der starken Personalisierung von Führung in mittleren Unternehmungen kann diese Professionalisierung nur dann erfolgen, wenn die Unternehmensführer durch alternierende Selbst- und Unternehmensreflexion selbst ein adäquates Management- und Führungsverständnis aufbauen. Hierbei kann der Coach als Sparringpartner von großer Hilfe sein, indem er die "personale Perspektive" mit der "funktionalen Perspektive" verbindet. Voraussetzung ist allerdings auf Seiten des Coachs neben seinen individual- und interaktionspsychologischen Kompetenzen die Fähigkeit, sich in die Spezifität eines mittleren Unternehmens und dessen Führung zu versetzen, sowie profunde Kenntnisse in der Steuerung komplexer sozio-technisch-ökonomischer Systeme. Eidenschink, Klaus (2006): Der einäugige Riese – "lösungsorientiertes Coaching". Vom Unsinn einer problematischen Fokussierung. In: OSC 13(2), S. 153-164. abstract: Der Artikel untersucht die Nachteile der Lösungorientierung in der Beratungsarbeit. Ausgehend von den Vorurteilen psychologischer Theoriebildungen werden die Gefahren einer einseitigen Lösungsorientierung analysiert. Das fehlende Verständnis für die innerseelische Konfliktstruktur macht lösungsorientierte Interventionen anfällig für eine Verstärkung dysfunktionaler Bewältigungsmuster beim Klienten. Die unbewusste Attraktivität dieser Interventionstechnik für bindungsgestörte Personen wird dargestellt. An Hand eines Coachingbeispiels wird die Unterscheidung Bedürfnis und Vermeidung als alternativer Ansatz zur Diskussion gestellt. Dembkowski, Sabine und Fiona Eldridge (2006): Das "Achieve Coaching Model"®. Ein systematischer Ansatz für größere Wirksamkeit im Executive Coaching. In: OSC 13(2), S. 165-170. abstract: Der Artikel stellt die Ergebnisse einer internationalen Best Practice-Studie dar, die sich zum Ziel gesetzt hat, zu identifizieren, was erfolgreiche Coaches tun, um kontinuierlich nachvollziehbare Coachingergebnisse zu erzielen. Aus der Analyse der primären und umfangreichen sekundären Daten ist ein neues Coaching Model entstanden, das sich inzwischen auch in der internationalen Coachingpraxis bewährt hat – das Achieve Coaching Model®. Der Artikel stellt die sieben Stufen des Modells dar, belegt sie mit Informationen der Studie und internationalen Coaching Praxis und unterlegt mit der Darstellung konkreter Verhaltensweisen in jeder einzelnen Stufe, was Coaches dazu beitragen können, dass nachvollziehbare Coachingergebnisse erzielt werden. Kollek, Boris C. (2006): Konfliktcoaching in der Gruppe. Trainingskonzept und Erfahrungsbericht. In: OSC 13(2), S. 171-181. abstract: Der vorliegende Aufsatz skizziert und diskutiert die wesentlichen Inhalte eines Workshops zum Konfliktcoaching in der Gruppe: Sammlung und Bearbeitung von Konfliktthemen und deren Randbereiche, Entspannungstraining, Formen von Zieldefinitionen, Lösungsstrategien, Einstellungsänderung sowie persönliche Veränderungsprozesse. Die Erfahrungen zeigen, dass sich Konfliktcoaching hervorragend in Gruppensettings praktizieren lässt. Schmidt-Lellek, Christoph J. (2006): Anmerkungen zur Professionalisierung des Coaching auf dem Hintergrund des klassischen Professionsbegriffs. In: OSC 13(2), S. 183-192. abstract: In der Diskussion um eine Professionalisierung des Coaching scheint der Begriff "Profession" als Bezugsgröße oft nicht klar zu sein. Der Autor umreißt deswegen zunächst den klassischen Professionsbegriff mit den zentralen Merkma-len einer Profession. Er untersucht dann die Frage, wie weit Coaching diese Merkmale aufweist und somit als eigenständige Profession begriffen werden kann bzw. soll. Seine These ist, dass angesichts gewisser Deprofessionalisierungstendenzen in den herkömmlichen Professionen es dennoch sinnvoll ist, Coaching als Profession zu konzipieren, allerdings mit einem revidierten Professionsbegriff. Dabei ist insbesondere im Hinblick auf die erforderliche Wissenschaftsorientierung der Abschied von einem festgelegten Wissenskorpus und eine breit gefasste Interdisziplinarität maßgebend. In jedem Fall soll die "Professionalität" des Praktikers als Orientierung an übergreifenden Werten, Verstehens- und Handlungskonzepten ein wesentliches Qualitätsmerkmal des Coaching darstellen. Pühl, Harald (2006): Verordnetes Coaching – und Möglichkeiten und Grenzen zur Organisationsentwicklung. In: OSC 13(2), S. 193-198. abstract: Anhand von zwei Fallbeispielen wird gezeigt, wie und unter welchen Voraussetzungen "verordnetes Coaching" wirksam werden kann, und zwar sowohl für den Coachee als auch für die Organisation. Damit wird die Kühl-These, Coaching sei nur Placebo für die Organisation, zumindest teilweise widerlegt. |
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Besuche seit dem 27.1.2005:   |