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| Supervision Organisationsberatung Coaching Heft 1/2006 |
| 1/2006 - 2/2006 - 3/2006 - 4/2006 - Überblick Kühl, Stefan (2006): Die Supervision auf dem Weg zur Profession? Professionalisierung im Spannungsfeld zwischen Expansionsbestrebung und Selbstbescheidung. In: OSC 13(1), S. 5-18. abstract: Gegen den gesellschaftlichen Trend einer allgemeinen Deprofessionalisierung hat die Supervision in den letzten zwanzig Jahren einige Merkmale einer Profession ausgebildet: breit geteilte Qualitätsstandards, standardisierte Ausbildungsgänge, Berufsethik usw. Dies Entwicklung gegen den Trend ist erklärungsbedürftig. Es wird argumentiert, dass die Ansätze der Professionsbildung gelingen konnten, weil die Supervision erfolgreich an ihrem "Wirt" Sozialarbeit "parasitierte". Aber die Verankerung der Supervision in der Sozialarbeit war maßgeblich dafür verantwortlich, dass sich in einem identischen Tätigkeitsfeld – der personenbezogenen Beratung in Organisationen – mit Coaching ein paralleles Berufsfeld ausbilden konnte. Die Frage ist, welche Auswirkung die Expansion des Tätigkeitsfeldes der Supervision hin zu Fragen der Team- und Organisationsentwicklung auf weitere Professionalisierungsbestrebungen haben wird. Es gibt einige Indizien dafür, dass diese Vorstellung von Supervision als "Supernanni der Organisation" die Professionsbildung unterlaufen wird. Birgmeier, Bernd (2006): Coaching als Methode und/oder Profession? In: OSC 13(1), S. 19-30. abstract: Coaching wird in Fachkreisen sowohl als Methode als auch als eigenständige Profession diskutiert. Vorliegender Beitrag geht auf beide Versionen ein und versucht eine Abgrenzung zwischen ihnen. Während Coaching als Methode auch anderen Professionen zur Verfügung stünde, hätte es als eigenständige Profession eine relative Autonomie im Sektor der Dienstleistungen. Dazu müsste es aber zentrale Kriterien erfüllen, die der Prozess zur Professionalisierung unbedingt einfordert. Eine Analyse des derzeitigen Diskussionsstandes ergibt den Befund, dass von einer vertieften Professionalisierung von Coaching vorerst noch nicht die Rede sein kann. Vielmehr ist Coaching erst am Beginn eines guten und verheißungsvollen Weges, eine autonome Profession zu werden. Edding, Cornelia, Petra Beyer, Ursula Carus, Marianne Kaiser, Birgit Ramon und Sonja Schelper (2006): Der Ebenenwechsel und seine Folgen. Eine Gruppe experimentiert. In: OSC 13(1), S. 31-43. abstract: Professionalität ist heute nicht mehr ausschließlich durch eine bestimmte Berufsgruppenzugehörigkeit zu garantieren. Gerade im Feld der Supervision ergeben sich selbst für organisierte Supervisor/innen Probleme der Qualitätssicherung. Aus diesem Grund plädieren die Autorinnen für eine kontinuierliche Konzeptentwicklung, die sie als Kleingruppe unternehmen und über die sie berichten. Der Ebenenwechsel bezeichnet eine Methode aus der Gruppendynamik, die letztlich auf dem "Perspektivenwechsel" aus der Phänomenologie beruht. Bär, Monique, Christine Böckelmann und Jean-Paul Thommen (2006): Interne und externe Coachings in Unternehmen. In: OSC 13(1), S. 44-55. abstract: Wenn Unternehmen Coaching als Instrument der Personalentwicklung etablieren, stellt sich die Frage, ob sie eher organisationsinterne oder organisationsexterne Berater/innen einsetzen sollen. Aufgrund einer Kriterienliste wird zunächst aufgezeigt, wodurch sich interne und externe Coachs auszeichnen. Anschließend wird anhand von Einflussfaktoren auf der Ebene des Unternehmens, beim Coachee sowie beim Coach diskutiert, in welchen Situationen eher der Einsatz von internen oder von externen Coachs sinnvoll ist. Es wird deutlich, dass es hier um ein situatives Abwägen von Vor- und Nachteilen geht. Den Abschluss bildet ein Praxisbeispiel, welches Verbindungsmöglichkeiten der Vorteile von internen und externen Coachings aufzeigt. Liska, Gerhard (2006): Coaching als Instrument zur Aufrechterhaltung der Machtstellung von Männern in Organisationen. In: OSC 13(1), S. 56-63. abstract: Der geht der Frage nach, wieso sich Coaching gegenüber anderen Beratungsformaten wie Supervision oder Organisationsberatung im Wirtschaftsbereich eine so dominante Stellung erobern konnte. Eine macht- und genderspezifische Sichtweise und das soziologische Konzept der hegemonialen Männlichkeit sind die Ausgangspunkte zur Aufarbeitung dieser Frage. Bedingt durch seine Herkunft aus dem Leistungssport und seiner Zielsetzung als Personalentwicklungsinstrument (Schreyögg) bedient das Beratungsformat Coaching typischerweise Männern zugeschriebene Werthaltungen und Rollenfixierungen (erfolgreich sein, gewinnen, mächtig) in idealer Weise. Es unterfüttert bestehende Leitbilder hegemonialer Männlichkeit und kann dazu beitragen, die damit legitimierte Machtstellung von Männern im Unternehmenskontext zu festigen und abzusichern, wenn es in unreflektierter Art und Weise eingesetzt wird. Coaching wirkt in diesem Sinne vor allem durch Abgrenzung und als Ort der Selbstvergewisserung männlicher Rollenmodelle. Buer, Ferdinand (2006): Gefährdet Organisation Profession? In: OSC 13(1), S. 65-85. abstract: Dieser Artikel befasst sich mit der Frage, wie sich gegenwärtig bürokratische Kontrolle durch das Management und eine zunehmende Vermarktlichung auf die Lage von Professionellen in Organisationen auswirkt. Dazu werden neuere Forschungsergebnisse aus Soziologie und Psychologie ausgewertet. Die Supervision wird als das Format herausgestellt, das sich die Aufgabe gegeben hat, Professionelle zu beraten, wie sie gute Arbeit garantieren können. Dazu müssen sie ihre eigene Organisationsform einer partnerschaftlichen Kollegialität mit einer gegebenen hierarchischen Struktur verbinden. Kühl, Stefan (2006): Coaching zwischen Qualitätsproblemen und Professionalisierungsbemühung. Thesen zur Entwicklung des Coachings. In: OSC 13(1), S. 86-96. abstract: Coaching hat ein Scharlatanerieproblem – ein typisches Problem neuer, noch nicht stark strukturierter Tätigkeitsfelder. Wegen fehlender Standards in der Ausbildung, uneinheitlicher Qualitätskriterien und schwachen professionsinternen Regulierungsstellen können Scharlatane nicht einmal identifiziert, geschweige denn an der Tätigkeit gehindert werden. Das nicht beherrschte Scharlatanerieproblem führt – auch hier ist Coaching kein Sonderfall - zu einer Legitimationserosion. Eine Vielzahl von Professionalisierungsbemühungen sind das Ergebnis. Dieser Beitrag präsentiert Arbeitshypothesen zum Scharlatanerieproblem im Coaching, die auf Interviews mit 25 Personalentwicklern, Berufsverbandsvertretern und Beobachtern der Coaching-Szene basieren. |
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Besuche seit dem 27.1.2005:   |