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| Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 3/2004 |
| 1/2004 - 2/2004 - 3/2004 - 4/2004 - Überblick Schreyögg, Astrid (2004): Editorial: Zur Implementierung von Supervision und Coaching. In: OSC 11(3), S. 207-208 Rauen, Christopher (2004): Implementierung von organisationsinternen Coaching-Programmen. In: OSC 11(3), S. 209-220 abstract: Die Einführung und die Praxis von internen Coachings erfordern eine langfristige Vorbereitung. Eine kurzfristige Realisierung bzw. entsprechend schnelle Erfolge sind mit größeren internen Programmen nicht zu erwarten. Die beste Qualifikation der internen Coachs ist nutzlos, wenn die Rahmenbedingungen der Einführung eines Coaching-Programms nicht gewissenhaft geplant werden. Zudem muss der interne Coach viel Arbeit im Hintergrund leisten, z.B. Informationsveranstaltungen und der Aufbau und die Koordination eines internen und eines externen Coaching-Pools. Die Voraussetzungen für ein internes Coaching sind sehr umfangreich, sodass vor einer Einführung genau kalkuliert werden sollte, ob die notwendigen Rahmenbedingungen wirklich gegeben sind oder hergestellt werden können. Lenbet, Aylin (2004): Zur Aktualität des Kompetenzbegriffs und zur Bedeutung der Kompetenzentwicklung für das Coaching. In: OSC 11(3), S. 221-232 abstract: Der Kompetenzbegriff wird von Unternehmern, Arbeitnehmern, Trainern und Autoren oft und gerne in vielfältigen Zusammenhängen verwendet, auch wenn die Beteiligten häufig unterschiedliches damit meinen. Was ist tatsächlich unter dem Kompetenzbegriff zu verstehen, wodurch unterscheidet er sich von anderen Konzepten wie Qualifikation, Fähigkeit oder Fertigkeit und worauf kommt es bei der Kompetenzentwicklung an? Versteht man Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, unterstützt sie den Kompetenzträger ausgehend von seiner Wissensbasis unbekannte, komplexe Anforderungen kreativ zu meistern. Coaching, dessen basales Ziel der Auf- und Ausbau von beruflichen Kompetenzen ist, kann einen wertvollen Beitrag gerade bei der Entwicklung von sozialen und personalen Kompetenzen leisten. Der Coach nimmt dabei die Rolle eines professionellen Beraters ein, der den Lernprozess begleitet und mit geeigneten Methoden und Werkzeugen Hilfestellung leistet. Kimmle, Anne E. (2004): Mentoring und Coaching in Unternehmen – Abgrenzung der Inhalte. In: OSC 11(3), S. 233-237 abstract: Mentoring und Coaching werden in der Praxis häufig sich überschneidend eingesetzt. Mentoring bezeichnet eine Beratungsbeziehung innerhalb des Unternehmens, in der Wissen über die Unternehmenskultur, Gepflogenheiten und ungeschriebene Gesetze vermittelt wird, während Coaching eher auf die unabhängige Beratung der Persönlichkeit von außen abzielt. Empfohlen wird eine getrennte Verwendung der Begriffe, damit Rollen, Inhalte und Ziele der Beratung klarer definiert werden können in Abhängigkeit von den jeweiligen Entwicklungszielen der Person. Schmidt, Tanja & Jan-Gerrit Keil (2004): Erfolgsfaktoren beim Einzel-Coaching. Ein Screening der Coachinglandschaft aus Sicht von Coachingnehmern. In: OSC 11(3), S. 239-252 abstract: Die Fragebogenstudie untersucht Erfolgsfaktoren im Einzel-Coaching aus Klientensicht. Es ließen sich zunächst faktorenanalytisch 10 Erfolgsfaktoren von Coaching extrahieren. Die weitergehende Analyse zeigt, dass das "berufliche System" entgegen anderslautenden bisherigen Befunden nicht als bedingender Erfolgsfaktor von Coaching gelten muss. Coaching als exklusives Instrument der Personalentwicklung wirkt offenbar unabhängig von der Unterstützung der Maßnahme durch das berufliche System. Bezüglich der Rollenerwartung nehmen die Klienten ihren Coach vor allem als Berater und Vertrauensperson wahr. Die multiple Regressionsanalyse ermittelt für die beiden Erfolgsfaktoren "Qualifikation des Coachs" und "Involvement des Coachs" eine prädiktive Wirkung bezüglich des Coachinggesamterfolgs aus Klientensicht. Der Coachinggesamterfolg wurde dabei über die drei Items Attitüde zum Coaching, die Verhaltensintention bezüglich eines erneuten Coachings und den Grad der im Coaching erreichten Ziele ermittelt. Schichterich, Wolfgang (2004): Entwicklung von Handlungskompetenz durch Supervision in der Automobilindustrie. In: OSC 11(3), S. 253-266 abstract: Umsetzungsprobleme nach Einführung von Gruppenarbeit in der Produktion veranlassen einen Automobilhersteller, eine Meisterqualifizierung durchzuführen. Der Autor beschreibt, wie mit der Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahme psychodramatisch angereicherte Supervision als Lernform in einem Produktionsbereich eingeführt werden konnte. Westerwelle, Gabriele (2004): Supervision und Coaching als interne Beratungsangebote in einer großen öffentlichen Verwaltung. In: OSC 11(3), S. 267-274 abstract: Die Autorin beschreibt den Prozess der Implementierung der Angebote Supervision, Coaching und Praxisberatung in einer großen öffentlichen Verwaltung. Es werden die Schwierigkeiten eines solchen Vorhabens aufgezeigt, die entstehen, wenn eine Organisation keine Erfahrung mit diesen Formaten hat und die Entscheidungsträger über wenig Hintergrundwissen verfügen. Weiterhin wird erläutert, durch welche Maßnahmen eine institutionellen Verankerung möglich wurde. Da der Prozess noch nicht abgeschlossen ist, wird abschließend ein Ausblick auf weitere Entwicklungen gegeben. Wallner, Irmgard (2004): Gruppencoaching für Führungskräfte. In: OSC 11(3), S. 275-282 abstract: In diesem Artikel wird das Konzept "Gruppencoaching für Führungskräfte" von Siemens Learning Campus vorgestellt. Die Gründe, Ziele, Bedingungen, Vorteile und Grenzen dieses Konzeptes werden dargestellt. Außerdem wird beschrieben, welche Themen von den Führungskräften eingebracht werden und mit welchen Methoden an Lösungen und Klärungen gearbeitet wird. Menzel, Wolfgang (2004): Implementierung von Coaching für Schulleitung und Schulaufsicht. In: OSC 11(3), S. 283-290 abstract: Wenn deutsche Schulen dem internationalen Vergleich standhalten wollen, müssen sie die Qualität ihrer Arbeit verbessern. Schulentwicklung ist u.a. auch Personalentwicklung. Dabei spielt die Professionalisierung der schulischen Führungskräfte (u.a. durch Coaching) eine entscheidende Rolle. Der Autor schildert einen Implementierungsprozess von internem Coaching zunächst für Schulleiter/innen und in einem zweiten Schritt für Beamt/innen der Schulaufsicht. Dabei wird auch auf die Schwierigkeiten, die ein solches Vorhaben mit sich bringen, eingegangen. Evaluationsergebnisse verdeutlichen die Akzeptanz und die Bedeutung des Coachings für die Zielgruppe. In einem Ausblick werden weitere mögliche Coaching-Angebote für schulische Führungskräfte kurz angedacht. Ingenlath, Hermann Josef (2004): Coaching als Instrument der Personalentwicklung in Kirche und Caritas. Mehr Chancen als Grenzen. In: OSC 11(3), S. 291-297 abstract: In diesem Beitrag wird gezeigt, dass Coaching als eine berufsbezogene Beratungsform auch in kirchlichen Einrichtungen nutzbringend eingesetzt werden kann. Das gilt insbesondere in einer Zeit starker struktureller Veränderungen in dieser Branche. Für die Akzeptanz von Coaching bei kirchlichen Amtsträgern ist auf Seiten des Beraters ein hohes Maß an Feldkompetenz nötig. Schreyögg, Astrid (2004): Supervision und Coaching im Feld der klinischen Neuropsychologie. In: OSC 11(3), S. 299-303 abstract: Die Autorin thematisiert Supervision und Coaching in der klinischen Neuropsychologie. Zunächst wird der Ursprung der beiden beruflichen Beratungsformen beleuchtet. Sodann zeigt sie, dass sie in neuropsychologischen Kontexten zum einen für die Qualitätssicherung in Kliniken nützlich sind, zum anderen auch in der Beratung von Patienten vor und besonders während der Rückkehr ins Berufsleben. |
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Besuche seit dem 27.1.2005:   |