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| Konfliktdynamik Heft 1/2014 |
| 1/2014 - 2/2014 - 3/2014 - 4/2014 - Überblick Troja, Markus & Alexander Redlich (2014): Editorial: (Un-)Gerechtigkeit im Konflikt. In: Konfliktdynamik 3 (1): 1-1. Kals, Elisabeth & Heidi Ittner (2014): (Un-)Gerechtigkeiten im Konflikt. In: Konfliktdynamik 3 (1): 4-6. Streicher, Bernd & Dieter Frey (2014): Gerechtigkeitsurteile und Konflikte: Warum Menschen unfaire Informationen bevorzugen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 8-17. abstract: Menschen schätzen faire Bedingungen und lehnen unfaire ab. Fairness ist für Menschen besonders wichtig in Situationen ohne unmittelbare Kontrolle, wie beispielsweise in Konflikten. Wir beschreiben, wie Menschen nach Informationen (z. B. Verhalten oder Äußerungen von Interaktionspartnern, Meinungen Dritter) suchen, um die Fairness einer Situation beurteilen zu können. Insgesamt sind Menschen motiviert, Informationen auszuwählen, die eine unfaire Wahrnehmung unterstützen: Wahrgenommene Fairness wird nicht als selbstverständlich angesehen und Menschen versuchen, mehr über die Glaubwürdigkeit ihres Interaktionspartners zu erfahren, um Fehlurteile zu vermeiden. Unfairness dagegen wirkt überzeugend und Menschen sind dann motiviert, ihren ersten Eindruck zu bestätigen. Unglücklicherweise wird es daher in Konfliktsituationen schwieriger, Informationen zu vermitteln, die einen fairen Eindruck unterstützen, und die Konfliktgegner überbewerten einzelne, weniger relevante Informationen, die für Unfairness sprechen. Beide Effekte erschweren die Konfliktlösung. Müller, Markus M. & Stefan Falk (2014): Verfahrensgerechtigkeit in Konflikten: Chancen und Grenzen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 18-25. abstract: Der fair process effect, wonach ungünstige Ergebnisse eher akzeptiert werden, wenn das Entscheidungsverfahren subjektiv fair war, ist in der Gerechtigkeitspsychologie als sehr robust bestätigt worden. Ergebnisse der Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit sind in den letzten Jahren auch verstärkt in die Modellbildung zur Lösung von sozialen Konflikten eingeflossen. Dennoch hat die Suche nach den Ursachen des Effektes auch eine Reihe von Fällen zu Tage gefördert, in denen der Effekt entweder nicht auftritt oder sogar ins Gegenteil umgekehrt wird, also faire Verfahren zu einer Zunahme oder zumindest nicht zu einer Abnahme von Protest oder Härte in Verhandlungen führen. Die Aufgabe der Forschung ist nun zu klären, unter welchen Bedingungen die vermittelten Effekte auftreten. Es wird von einer Studie berichtet, in der gezeigt wurde, dass moralische Motivation dann für Protestverhalten von Bedeutung ist, wenn Status keine Rolle spielt. Die Implikationen für Konfliktmanagement werden diskutiert. Montada, Leo (2014): Gerechtigkeit – ein Kernproblem in Konflikten und deren Beilegung. In: Konfliktdynamik 3 (1): 26-34. abstract: Die Thematik Gerechtigkeit in sozialen Konflikten und deren Beilegung wird in sechs Thesen behandelt. (1) Soziale Konflikte resultieren aus Verletzungen normativer Erwartungen, die von den Betroffenen als gerecht angesehen werden. Empörung ist das Leitsymptom von Konflikten. (2) Die Streitparteien sind überzeugt, dass nur ihre eigenen normativen Erwartungen Geltung haben. (3) Es gibt keine universell anerkannten Wahrheiten über Gerechtigkeit, sondern viele divergente Überzeugungen, was gerecht und was ungerecht ist. (4) Diskurse über die Begründung und Geltung normativer Überzeugungen erleichtern die Beilegung von Konflikten. (5) In Mediationen wird eine Beilegung von Konflikten durch gerechte Vereinbarungen angestrebt und möglich. (6) Der Gewinn an Weisheit hinsichtlich normativer Überzeugungen und Gerechtigkeit ist ein nachhaltiger Mehrwert von Mediationen. Baumert, Anna, Tanja Nazlic & Katja Alrich (2014): Konflikte bearbeiten durch Relativierung von Gerechtigkeitsvorstellungen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 36-43. abstract: Wenn ein Konflikt eskaliert, sind zumeist Gefühle von Ungerechtigkeit auf Seiten der Streitparteien grundlegend. Zur Vermeidung oder Deeskalation von verlustreichen Konflikten schlägt Montada in diesem Heft und in Montada (2000, 2003, 2007; Montada/Kals, 2007) eine Strategie zur Relativierung subjektiver Gerechtigkeitsvorstellungen im Kontext von Mediation vor. Diese zielt darauf ab, divergierende normative Gerechtigkeitsüberzeugungen auf Seiten aller Streitparteien als prinzipiell nebeneinander gültig und damit legitim darzustellen. Dadurch soll erreicht werden, dass die Parteien sich gegenseitig weniger unmoralische Absichten unterstellen und eher bereit sind, einander Zugeständnisse zu machen. Ergebnisse von Evaluationsstudien zu einer schriftlichen Kurzintervention basierend auf dieser Strategie werden vorgestellt. Es wird diskutiert, unter welchen Bedingungen zusätzliche Maßnahmen zur Unterstützung der Intervention getroffen werden müssen. Heinecke, Hans Jürgen & Jan Stefan Heinecke (2014): Narzissmus im Management – Mythos oder Realität. In: Konfliktdynamik 3 (1): 44-55. abstract: Narzissmus ist en vogue. Die Wurzeln reichen weit in die Geschichte zurück. Ausgehend von der griechischen Mythologie bis in die Gegenwart hat der Begriff zahlreiche Bedeutungsverschiebungen durchlaufen. Von dem ursprünglichen Glanz des Namenspatrons »Narkissos« ist nicht viel übrig geblieben. Narzissmus ist gegenwärtig nicht nur eine klassifizierte Persönlichkeitsstörung, sondern wird immer häufiger zur Beschreibung bestimmter Verhaltensstile und Charakterzüge von Führungskräften verwendet. Das Spannungsfeld reicht von selbstverliebt, größenwahnsinnig bis kalt und gefühlsarm. In dem Beitrag »Narzissmus im Management – Mythos oder Realität« wird die psychoanalytische und damit individualpsychologische Deutungshoheit über den Begriff Narzissmus kritisch hinterfragt. Alternativ wird eine systemische Perspektive eingenommen und Narzissmus als gesellschaftliche Konfliktdynamik beschrieben. Kreuser, Karl (2014): Wenn sich zwei streiten, was macht dann der Chef? Eine systemische Betrachtung von Konflikten in Organisationen. In: Konfliktdynamik 3 (1): 56-65. abstract: Unternehmen sind komplex – Konflikte sind es auch. Kommt beides zusammen, dann haben Führungskräfte besondere Aufgaben, die besonderer Kompetenzen, also besonderer Fähigkeiten und Bereitschaften bedürfen. Der Beitrag wendet Erkenntnisse aus einem Forschungsprojekt zum Thema »Mediationskompetenz« auf Konfliktbearbeitung in Unternehmen an. Mit systemischer Herangehensweise will er Personalverantwortlichen zusätzliche Erkenntnisse zu diesem Themenbereich vermitteln. Das Thema wird über die Abgrenzung verschiedener Systemebenen im Konflikt erschlossen. Die Unterscheidung Problem/Lösung/Symbiose mündet in ein Interventionsmodell bei der Begleitung von Konflikten. An einem Beispiel aus der Praxis des Autors wird gezeigt, wie Konflikt-, Mediations- und Führungskompetenzen gewinnbringend zusammenspielen. Möglichkeiten und Grenzen der Führungs- und Begleitungsrollen werden sichtbar. Kirchhoff, Lars (2014): Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung. Aktuelle Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitung des Round Table Mediation und Konfliktmanagement (RTMKM). In: Konfliktdynamik 3 (1): 66-73. abstract: In vielen der bislang in dieser Rubrik erschienenen Beiträge wurde implizit oder explizit auf das Komponentenmodell eines Konfliktmanagement-Systems (KMS) Bezug genommen, das eines der Kernergebnisse der dritten Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC) und der Europa-Universität Viadrina (EUV) darstellte. Nunmehr ist innerhalb der auf zehn Jahre angelegten Forschungsreihe die vierte Studie erschienen, welche die aktuellen Ergebnisse der seit fünf Jahren laufenden Begleitung der im Round Table Mediation und Konfliktmanagement (RTMKM) versammelten Unternehmen und ihrer Konfliktmanagement-Programme präsentiert. Der Beitrag skizziert die Zielsetzung und Schwerpunkte der Studie und stellt Auszüge aus dem Ergebnisteil vor. Neben einer praxisorientierten Modifikation des ursprünglichen Viadrina-Komponentenmodells eines KMS zählt dazu insbesondere das Aufzeigen relevanter Professionalisierungsperspektiven, die bei der nachhaltigen Etablierung und Konsolidierung von Konfliktmanagement-Programmen (KMP) und -Systemen hilfreich sein können. Zudem wird der Zusammenhang zwischen dem Themenfeld Konfliktmanagement(-systeme) und einer werteorientierten Unternehmensführung erläutert. Im Idealfall wird der Beitrag zum einen zur Lektüre der umfassenden und facettenreichen Gesamtstudie motivieren, zum anderen Inspiration und Bezugspunkte für die künftigen Inneneinsichten von Organisationen innerhalb dieser Rubrik bieten. Ballreich, Rudi & Helm Stierlin (2014): Wie du mir, so ich dir! Beziehungsgerechtigkeit und die Balance zwischen Geben und Nehmen. Rudi Ballreich im Gespräch mit Helm Stierlin. In: Konfliktdynamik 3 (1): 74-78. Peter, Frauke (2014): Passion Pictures – der Einsatz von Bildern in der Konfliktbearbeitung. In: Konfliktdynamik 3 (1): 79-81. Karpe, Jan (2014): Klassiker der Konflikttheorie - Gesellschaftliche Konflikte und ihre Entschärfung: John Rawls’ Konzeption der Gerechtigkeit. In: Konfliktdynamik 3 (1): 82-84. Troja, Markus (2014): Rezension - Dick Allewijn (2013): Fair play on both sides. Mediating disputes between Citizens and Public Authorities. The Hague (SDU Uitgeverij). In: Konfliktdynamik 3 (1): 85-86. Montada, Leo (2014): Rezension - Nadia Dörflinger-Khashman (2010): Nachhaltige Gewinne aus der Mediation für Individuum und Organisation. Bern (Haupt Verlag). In: Konfliktdynamik 3 (1): 86-86. Wendenburg, Felix (2014): Rezension - Konfliktkostenrechner. www.konfliktkostenrechner.de von Oliver Ahrens: Mehrstufiges Schätzverfahren zur nachvollziehbaren und aussagekräftigen Ermittlung von Konfliktkosten, Die Wirtschaftsmediation 2/2012, S.12–14. In: Konfliktdynamik 3 (1): 86-87. Berlin, Christof (2014): Rezension - Juliane Ade und Nadja Alexander (2013): Mediation und Recht. Münster (Alpmann und Schmidt). In: Konfliktdynamik 3 (1): 87-88. Dendorfer-Ditges, Renate & Christian Grochowski (2014): Anerkennung als Gütestelle. Serviceleistung zur Rechtsdurchsetzung im Mediationsverfahren? In: Konfliktdynamik 3 (1): 89-94. Schmid, Bernd (2014): Identität und Abgrenzung. In: Konfliktdynamik 3 (1): 95-95. |
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