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29.06.2007 Fredmund Malik: Management. Das A und O des Handwerks |
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Campus Verlag Winfried Weber, Mannheim (www.managementbestseller.de): Warum lieben Praktiker Maliks Rezepte? Und warum gerät Malik von Seiten seiner Kollegen der systemischen Managementlehre, von der er herkommt, immer wieder unter Beschuss? Weil Malik das Unmögliche versucht. Weil Malik das vorherrschende rationalistische Managementmilieu viel zu gut kennt und es jahrzehntelang beobachtet hat, um hierzulande einen ausgefeilten, aber noch nahezu wirkungslosen, systemischen Weg einzuschlagen. Auch schlägt Malik beispielsweise nicht etwa den „verrückten“, kalifornischen Weg eines Tom Peters ein. „Kalifornier“ lieben es, wenn jemand Grenzen überschreitet, Paradoxien aufzeigt und selbstironisierend die eigenen manageriellen Unzulänglichkeiten genüsslich ausbreitet, um dann gemeinsam zu neuen Ufern aufzubrechen oder bei den alten Mustern zu bleiben, aber dies reflektiert tut. „Kalifornisches“ Management will cool sein wie Steve Jobs und fun machen wie bei Richard Branson. Man inszeniert, verändert sich durch Sprache und durch die Beobachtung von anderen Managern, die wiederum andere beobachten. Im alten Europa will man populationsökologisch gesehen eher dazugehören. Kalifornische Grenzerfahrungen reizen nicht oder noch nicht. Und deswegen spannt Malik auf seiner Website den Bogen einer Kampagne, der von „Würde nur noch Arbeit getan, die Spaß macht, stünde unsere Gesellschaft innerhalb von 12 Stunden still“ zu „Keep it simple klingt vernünftig. Bis man versucht ein komplexes System von 10 hoch 155 möglichen [Schach-] Zügen zu kontrollieren“ reicht. Von seinem Werdegang her hätte Malik systemischer Berater werden müssen. Doch Malik geht einen eigenen, einen praxisorientierten Weg. Systemische Berater überzeugen heute in erster Linie Künstler, Stäbe der öffentlichen Verwaltung oder Psychotherapeuten. Aber Top-Manager, deren Verträge inzwischen nicht länger als fünf Jahre laufen (und die vielfach kaum diese Dauer erreichen), können mit der reflektierenden Sprache und den Modellen systemischer Berater noch wenig anfangen. Wie kann ein Mann mit dem Wissen über Kybernetik, soziologische Systemtheorie und Organisationstheorie ein Buch schreiben, das seinem Hauptwerk Strategie des Managements komplexer Systeme an dem Punkt widerspricht, dass gute Manager die Stellhebel einer steuerbaren Organisation sein könnten. In der Kybernetik zweiter Ordnung gehen wir nicht mehr davon aus, dass ein Steuermann außerhalb des Systems stehen könnte, dass ein Manager mit Hilfe von Stellhebeln und klaren Regel managen könnte. Nehmen wir das Beispiel eines Ratsuchenden, der psychotherapeutische Hilfe benötigt. Sie haben als professioneller Therapeut zwei Möglichkeiten: Sie beschreiben seine Unzulänglichkeit, analysieren sie und begeben sich mit ihm in die Tiefen seiner Probleme. Oder Sie tun das Gegenteil, intervenieren paradox und setzen auf die Selbstheilungskräfte. Gesunder Menschenverstand mit profundem Galgenhumor wäre die dritte Möglichkeit. Diesen Weg wählt zum Beispiel ein Tom Peters, aber er funktioniert umso weniger, je pathologischer die Ausgangslage. Nach Verzettelungsberatung und Gegen-das-Schienbein-Treten-Beratung setzt Malik gewissermaßen auf eine Paradoxe-Interventions-Beratung. Er ködert die Praktiker mit dem Bild des guten Managements und der Konzentration auf Weniges, um Freiräume zu schaffen, Manager damit de facto unruhiger werden zu lassen und die Vielfalt ihrer Entscheidungsmöglichkeiten zu erhöhen. Maliks Trick besteht gewissermaßen darin, den klassischen Weg des Ausschlusses sozialer Prozesse bei ökonomischen Entscheidungen rückgängig und soziale Prozesse wieder zum Hauptgegenstand zu machen. Maliks Meisterschaft besteht wie bei einem guten Therapeuten darin, dass dies kaum jemand merkt. Manager, die sich an Maliks Rezepte des Managing People halten, erzeugen eine Komplexität in ihren Organisationen, die wiederum nur von guten Managern bewältigt werden kann. Wer glaubt, für gutes Management brauche es ein BWL-Studium oder einen MBA-Abschluss, liegt falsch, so Malik. Malik beschwört eine Generation von Managern, die es noch gar nicht gibt, aber er vermittelt jedem Leser, dass er bereits auf gutem Weg ist. Das ist die eigentliche Leistung seines Buchs und seiner Reihe Komplexität meistern. Die Komplexität moderner Unternehmen in den Griff zu bekommen, ist die zentrale Frage des Managements des 21. Jahrhunderts. Malik beweist in seinem Buch, dass es Sinn macht, mit dem abendländischen Wissen über Komplexität im Hintergrund, sich auf die Paradoxie des Vereinfachens und Verkomplizierens einzulassen. Malik nimmt den Satz Drop your tools von Karl E. Weick ernst und wendet ihn auch für das kybernetische und systemische Management an. Malik schöpft dabei auch aus einer fruchtbaren Quelle, aus dem Denken von Peter F. Drucker, dem er sein Buch widmet. Druckers Mut bestand darin, jedes Managementmodell einzig und allein an der Wirksamkeit in der Praxis zu messen. Management ist Handwerk und Praxis, eher Kunst als Wissenschaft, reine Konstruktion und keinesfalls mehr im Ursache-Wirkungs-Modus anwendbar. Lassen wir uns überraschen, wie Maliks Injunktionen, seine To-Do-Listen, was wann zu tun ist, wie Maliks systemisch reflektiertes Managementmodell in der Paradoxie ganz klarer sozialer (und nicht ökonomischer) Regeln die Praxis des Managens verändert.  Die website von Fredmund Maliks Management Zentrum St. Gallen Leseprobe aus dem rezensierten Buch  Verlagsinformation: Für Fredmund Malik ist Management Handwerk. Und es gibt klare Regeln, wie Management funktioniert. Malik benennt sie in diesem Buch – anschaulich, präzise und überzeugend. Über den Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik zählt zu den führenden Management- Vordenkern in Europa. Als Berater und Management- Lehrer hat er während der letzten 30 Jahre Führungskräfte aller Stufen und Branchen beraten, ausgebildet und geprägt. Er verkörpert eine einmalige Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis. Seit Jahrzehnten ist er erfolgreicher Unternehmer als Chef und Inhaber des Managementberatungsund Ausbildungsunternehmens Malik Management Zentrum St. Gallen mit über 200 Mitarbeitern in St. Gallen, Zürich, Wien, London, Shanghai und Toronto. Inhalt: Konzept und Logik der Reihe "Management: Komplexität meistern" 11 Einführung 13 Teil I Was Management ist und was es nicht ist 19 1. Was Management nicht ist 21 2. Was Management ist 33 3. Warum Management wichtig ist 52 4. Richtiges Management ist allgemeingültig 56 Teil II Wirksamkeit: Managing People - Managing a Business 65 5. Managing People: Das Standardmodell für richtiges und gutes Management 67 6. Managing a Business: Das Integrierte Management-System 98 Teil III Die GeneralManagementFunktionen 115 7. Das General-Management-Grundmodell 117 8. Umfeld 120 9. Unternehmenspolitik und Corporate Governance 143 10. Strategie 180 11. Struktur 213 12. Kultur 238 13. Führungskräfte 256 14. Innovation und Wandel 276 Teil IV Management ist Realisieren 289 15. Umsetzen 291 Epilog - Verantwortung und Ethik des Managements 299 |
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