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24.07.2006 Kurt Buchinger & Herbert Schober: Das Odysseusprinzip. Leadership revisited |
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Verlag Klett-Cotta Tom Levold, Köln: Bücher über Führung gibt es nicht gerade wenig, die meisten davon dürften aber der Sorte zuzuschlagen sein, die Checklisten, Do‘s and don‘ts und andere simple Ratschläge für gestresste Führungskräfte anbieten, die nicht viel Zeit für Lektüre zur Verfügung haben oder investieren, aber dennoch heldenhaft ihre Aufgaben meistern wollen. Solche einfache Gewissheiten hat dieses Buch nicht im Angebot, im Gegenteil zieht sich gerade die Handhabung zunehmender Komplexität und Ungewissheit als thematischer roter Faden durch das Buch. Geschrieben haben es zwei erfahrene systemische Berater aus Wien, die auch außerhalb der Beraterwelt bekannt sind, nämlich Kurt Buchinger, Psychoanalytiker und Professor für Organisationsberatung in Kassel, und Herbert Schober, Mitbegründer der legendären Wiener Organisationsberatung C/O/N/E/C/T/A. Die Geschichte von Odysseus haben die Autoren mit Bedacht als Leitmetapher für ihre Vorstellungen von Leadership gewählt - handelt es sich doch um eine vielschichtige Figur, die sich jeder vorschnellen Einordnung entzieht und nicht mit den eher eindimensionalen Helden Achill oder Hektor zu vergleichen ist. Odysseus verfolgt langfristige Ziele bzw. Visionen und ist doch bereit, erhebliche Umwege beim Navigieren in Kauf zu nehmen, er findet immer wieder neue, kreative Lösungen für Probleme, die sich ihm auf seinem Weg stellen, nutzt die Gunst der Stunde, ohne die Geduld auch in langen Wartezeiten zu verlieren (die er im Übrigen durchaus genießen kann), wenn es ihm nicht klug erscheint, geht er Auseinandersetzungen aus dem Weg und kann doch, wenn es darauf ankommt, entschlossen für seine Ziele kämpfen. Buchinger und Schober sehen in Odysseus den Prototypen eines systemisch denkenden Problemlösers, der sich für seine Mannschaft einsetzt und auf diese vertraut, selbst wenn sie ihn in der Not hintergeht. Das postulierte Odysseus-Prinzip soll ein Konzept von „Teamleadership“ veranschaulichen, „eine gemeinsame Bewegung zwischen Führenden und Geführten, die Bereitschaft zu einem Tanz, wo jeder Schritt Aktion und Reaktion zugleich ist, wo man führend Impulse setzt und die Antwort aufnimmt“ (S. 17). „Teamleadership nach dem Odysseus-Prinzip ist eine faszinierende Aufgabe: leben, steuern und gesteuert werden in einem lebendigen, dynamischen System, Komplexität erkennen, aufbauen und reduzieren, Entwicklungen beobachten und mit ihnen mitschwingen, auf den Wellen von Ideen surfen, Märkte, Produkte, Organisationen erneuern… Die Funktionen haben sich vervielfacht, sinnvoll kann man sie nur miteinander erfüllen“ (ebd.). Das Buch versucht, diese eher impressionistische Formulierung in sieben Kapiteln mit Substanz zu füllen, und diesen Versuch finde ich gelungen. Ein historisches Startkapitel über die Entwicklung von Führung vom Vorgesetzten über die Führungskraft und den Manager zum Teamleader, die mit dem Verlust stabiler Strukturen und immergleicher Prozesse in Organisationen einher ging sowie der Notwendigkeit, auf die sozialen und ökonomischen Umwälzungen der Gegenwart schneller und flexibler reagieren zu müssen, macht den Anfang. Das folgende Kapitel fasst die Anforderungen zusammen, denen Organisation heute genügen müssen. Während die klassische Hierarchie u.a. durch die zunehmende Komplexität der Anforderungen in eine Krise geriet und von einer funktionalen Ausdifferenzierung der Organisation abgelöst wurde (die gleichzeitig zur Blüte der Organisationsberatung führte; S. 36), lässt sich heute Organisation in erster Linie als „dauerhafter Prozess des Organisierens“ beschreiben, der die Organisation zu einem hoch reflexiven System macht: „Die Veränderung der Organisation wird zunehmend als genuine und zentrale organisationsinterne Aufgabe verstanden, und immer mehr Entscheidungsträger und Mitarbeiter werden an ihr beteiligt. Teamarbeit stellt eine Arbeitsform dar, die konstitutiv für die Organisation geworden ist. Teamleadership ist gefragt“ (38). Freilich ist diese Entwicklung kein linearer Prozess. Er entwickelt sich vielmehr in einem komplexen Spannungsfeld, zu dessen Kennzeichnung die Autoren gleich 17 Gegensatzpaare anbieten: Ruhe und Stabilität vs. Destabilisierung und Bewegung, Innenorientierung vs. Außenorientierung, Autarkie vs. vielfältige Vernetzung, Institutionalisierung vs. Selbstorganisation, Wahrheit vs. Wahrnehmen und Entscheidung, Sicherheit vs. Risiko, Konfliktfreiheit vs. Management notwendiger Konflikte, Expertise des Wissens vs. Expertise des Nichtwissens, Perfektion der Routine vs. Lernen, Tradition vs. Zukunft und Innovation, Ordnung vs. Kreativität, Defizit- vs. Ressourcenorientierung, Reine Resultat- vs. Prozessorientierung, Aktion vs. Reflexion, Sachorientierung vs. Mitbearbeitung affektiver Prozesse sowie Funktion vs. Person. Damit sind schon die Stichworte aufgezählt, die im weiteren Fortgang der Argumentation immer wieder als Wegmarken fungieren, die von Teamleadern beachten werden sollen. Ein weiteres Kapitel arbeitet den Stellenwert von Teamarbeit in Organisationen heraus, den die Autoren vor allem in ihrer Funktion als Instrument organisationsrelevanten Lernens sehen, in einer transdisziplinären Entwicklung und multidisziplinären Lösung von Problemstellungen, deren Grundlage die „Zirkularität von Tun und Reflektieren (ist), die für Teamarbeit charakteristisch ist“ (S. 68). Neben dieser eher kognitiven Funktion nennen Buchinger und Schober aber außerdem die Bewältigung affektiver Prozesse ausdrücklich als Teil von Teamarbeit. Dem Zusammenhang von Fühlen, Wahrnehmen, Denken und Handeln als Grundlage der „Personal competence für Teamleader“ widmen sie konsequenterweise einen eigenen größeren Abschnitt, der stark auf das Konzept der Affektlogiken Luc Ciompis rekurriert. Zur Erfassung der „Kraftquellen“ eines Teams nutzen die Autoren ein Modell, das seinen spirituellen Ursprung im Buddhismus hat und die Dreiheit von Erkenntnis (Umgang mit Wissen und Verstehensprozessen usw.), Liebe (Vertrauen, Wertschätzung, Zuwendung etc.) und Ordnung (Strukturen, Pflichten, Ausgleich von Geben und Nehmen etc.) als fraktale Struktur postuliert, die sich auf unterschiedlichsten Systemebenen wiederholt und jeweils auf besondere Weise in ein Gleichgewicht gebracht werden muss. Mit diesem Modell „können Potentiale und Defizite eines Teams rasch diagnostiziert und der Teamspirit gefasst werden“ (76). Für die Steuerung von Teams vor dem Hintergrund dieses Modells werden neun Dimensionen genannt und jeweils ausführlich besprochen: 1. Der gemeinsam geschaffene Sinn (die verbindende Aufgabe) als Basis für Teamarbeit, 2. Berücksichtigung der materiellen Ressourcen (Ausstattung, Entlohnung etc.), 3. Entwicklung von Teamfähigkeit (unter Einbeziehung gruppendynamischer Kompetenzen), 4. Klärung der Bedingungen von Mitgliedschaft in einem Team (Balance von Offenheit und Geschlossenheit), 5. Handhabung der Wechselwirkung zwischen Individuum und Team, 6. Reflexion und Bearbeitung von Machtfragen, 7. Steuerung der Komplexität durch Struktur und Führung mit der Betonung auf Vertrauen in die Autonomie als Basis für gelingende Kooperation im Sinne einer „Servant-Leadership“ (94), 8. Vernetzung von Teams mit anderen Elementen der Organisation und 9. die fortdauernde Balance von Agieren und Reflexion. Das größte Kapitel befasst sich mit den Kompetenz-Anforderungen, die auf Teamleader zukommen. Neben den bereits genannten Fähigkeiten, Wahrnehmen und Handeln nicht nur kognitiv, sondern auch affektiv zu integrieren und zu meistern, wird die Notwendigkeit betont, die eigene berufliche und private Identität im Zuge der permanenten Veränderungen lernender Organisationen zu flexibilisieren: „Professionelle Identität ist kein Besitz mehr, sondern reflexive Aufgabe, die immer wieder neu bewältigt werden muss“ (142). Dazu gehört ein ausreichendes Maß an Rollendistanz, Widerspruchstoleranz und die Fähigkeit, strukturell unvermeidbare Enttäuschungen zu verarbeiten. Rollendistanz bedeutet nun aber keinesfalls Desengagement, im Gegenteil: „Rollendistanz erfordert verstärktes Engagement in jeder der Rollen; die Temporalität der Rollen erfordert starke Präsenz dort, wo man gerade ist“ (146). Letzten Endes besteht die Hauptaufgabe für das Individuum angesichts der strukturellen und zeitlichen Überkomplexität beruflichen Handelns in einer beständigen Balance-Leistung zwischen den unterschiedlichsten Subsystemen einerseits sowie den verschiedensten Wahrnehmungs- und Verhaltenspolen andererseits: „Persönliche Identität, Individualität ist unter diesem Aspekt gleichbedeutend mit ‚Mehrfachverrat‘ an allen sozialen Systemen, zu denen man wesentlich gehört. Und gerade dieser ‚Mehrfachverrat‘ ist die Voraussetzung für Integration und Loyalität in komplexen gesellschaftlichen Situationen. …Statt Harmonie kann das Ziel nur sein, die unaufhebbaren Konflikte zwischen den Rollen, und damit die Konflikte, denen man als partieller Verräter in jeder Rolle mit den Kontrahenten im jeweiligen System ausgesetzt ist, als das Normale hinzunehmen“ (165). Ein ausgezeichneter Abschnitt über Zeit und Zeitmanagement betont, dass ein effektiver Umgang von Führungskräften mit Zeit eben nicht nur in der Perfektionierung der zeitlichen Koordination von Aktivitäten besteht, sondern eine „differenzierte Kenntnis der Eigenzeit beanspruchenden, nicht-linear beschleunigbaren Prozesse auf den verschiedenen Ebenen sozialen menschlichen Lebens“ voraussetzt“ (173). Der Respekt vor der Eigenzeit primärer Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf, Erholung etc.), des Rhythmus von Anspannung und Entspannung, der Eigenzeit lebenszyklischer Entwicklungen (Familiengründung, Alterungsprozesse usw.) und des Managements von Problemen und Konflikten, d.h. die Balance von Beschleunigung und Entschleunigung organisatorischer Prozesse bekommt hier einen wohltuend großen Raum. Beklagt wird, dass Organisationen dazu neigen, solche Eigenzeiten nicht ausreichend zu berücksichtigen. Dies gilt auch für die Eigenzeit von Reflexions- und Beratungsprozessen: „Man weiß, das Beratungskonzepte, die der Dominanz der linearen Zeit entsprechen, von den Klienten anderen Konzepten vorgezogen werden, welche die Eigenzeit von heiklen Veränderungsprozessen einkalkulieren. Man weiß aber auch, dass die Umsetzung ersterer Konzepte eine Menge von Problemen nach sich zieht, während in den letzteren das Problem der Umsetzung nicht auftritt. In ihnen besteht der Beratungsprozess in einer schrittweise reflektierten, in der Eigenverantwortung der Organisation durchgeführten Umsetzung der Veränderungsschritte“ (181). Das vorletzte Kapitel ist den vier „Künsten des Odysseus“ gewidmet, die mit einer Reihe methodischer Hinweise präsentiert werden: Die Kunst des Fragens, die Kunst des Commitments, die Kunst, Komplexität zu steuern und die Kunst des richtigen Entscheidens. Mit einem Plädoyer für die „Aktualität der Gruppendynamik“ wird der Band beschlossen. Auch wenn das Buch sehr stark durchgegliedert ist, wie man es von der einschlägigen Organisations-Literatur her kennt („die vier Phasen“, „die 17 Gegensatzpaare“, „die neun Prinzipien“ usw.), bietet es, wie schon eingangs erwähnt, keine simplen Wahrheiten oder Anweisungen, denen man als Führungskraft nur zu folgen hätte. Im Gegenteil führt die Lektüre nicht nur immer wieder auf die zahlreichen komplexen Umweltfaktoren, die Organisationshandeln heutzutage kontextualisieren, sondern auch auf die Beschäftigung mit der eigenen Persönlichkeit zurück und wirft eher neue Fragen auf, wo vielleicht Antworten erwartet werden. Obwohl das Buch durchweg angenehm zu lesen ist, handelt es sich also nicht um eine einfache (im Sinne unterkomplexer) Lektüre. Es wird dafür aber den Zumutungen auf eine gelungene Weise gerecht, denen sich Menschen in verantwortlichen Positionen heutzutage aussetzen müssen. Die Herangehensweise der Autoren ist nicht - wie so oft - einseitig funktional ausgerichtet, sondern erfasst die ganze Person des Teamleaders und verfolgt darüber hinaus eingestandenermaßen eine spirituelle Orientierung: „Identität als reflexive Aufgabe ist ohne Spiritualität heute nicht möglich“ (150). Eine Verbindung von vielfältigen systemischen Konzepten und Zuwendung an die menschlichen Dimensionen des Handelns in Organisationen, die viele Gelegenheiten zum Nachdenken bietet.  Rezension für socialnet.de von Friedrich Graf-Götz Die Websites der Autoren Kurt Buchinger und Herbert Schober Ein Text der Autoren zum Odysseusprinzip in der Systemischen Bibliothek von systemagazin  Verlagsinformation: "Mit List und Klugheit – und mit seiner Mannschaft – schafft Odysseus das Unmögliche. Auch wenn er jahrelang durch unbekannte Gewässer fährt, unerwarteten Gefahren begegnet, die kaum jemand besteht – gestützt auf seine Getreuen hat er mit seinen Ideen Erfolg, gelangt er schließlich zurück nach Ithaka. Nach dem Scheitern der Helden in den Führungsetagen gilt es Leadership neu zu konzipieren. Die Einzelkämpfer vom Typ Achilles haben nur kurz Staunen und Bewunderung erregt. Zu sehr haben sie den Dienst an ihren Unternehmen mit dem Dienst an ihrem Image und ihrer Macht verwechselt. Außerdem waren die Sachverhalte, die sie gestalten sollten, so komplex, daß eine Einzelperson ihnen nicht gewachsen sein konnte, so laut auch immer noch nach dem Helden gerufen wird. Die Idee der Teamleaderschaft wird in dem Buch konsequent entwickelt. • Welche Entwicklung haben Steuerung und Führung in Organisationen in den letzten 50 Jahren durchlaufen? • Welche Anforderungen stellen Organisationen heute an Leadership? • Welche Vorzüge, aber auch Probleme hat Teamarbeit heute? • Welchen Stellenwert hat die Gruppendynamik als Lerninstrument in dieser Situation?" Über die Autoren: Kurt Buchinger, Systemischer Organisationsberater und Psychoanalytiker. Professor für Organisationsberatung an der Universität Kassel. Herbert Schober, seit 1972 als Berater tätig; 1976 Mitbegründer von C/O/N/E/C/T/A, Wiener Schule der Organisationsberatung; Lehrbeauftragter an den Universitäten Klagenfurt und Kassel; Lehrtrainer und Lehrberater der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung. Inhalt: 1 Odysseus. Der andere Held 2 Eine Landkarte für das Abenteuer Führung 3 Evolution der Führung 3.1 Ist Führen ein bloßes Rollenspiel? 3.2 Ein Blick in die »Anfänge« 3.3 Der evolutionäre Sprung 3.4 Führung im Übergang 3.5 Die Instabilität wird zum einzig Stabilen 3.6 Die alten Mythen sind nicht umzubringen 4 Anforderungen, denen heute Organisationen genügen müssen 4.1 Die vier Phasen der Entwicklung von Organisationen 4.2 Die 17 Gegensatzpaare 5 Der Stellenwert von Teamarbeit in den Organisationen 5.1 Teamarbeit vor 40 Jahren und heute 5.2 Funktionen der Teamarbeit heute 5.3 Teamarbeit und die Ziele der Organisation 5.4 Teamarbeit und organisationsrelevantes Lernen 5.5 Teamarbeit zwischen Anspruch und Realität 6 Erfolgreiche Teamsteuerung 6.1 Drei Kraftquellen eines Teams 6.2 Neun Dimensionen zur Steuerung von Teams 7 Personal competence für Teamleader 7.1 Der Zusammenhang von Fühlen, Wahrnehmen, Denken und Handeln 7.2 Identität 7.3 Balancing 7.4 Zeitmanagement 8 Die Künste des Odysseus 8.1 Die Kunst des Fragens 8.2 Die Kunst des Commitments 8.3 Die Kunst, Komplexität zu steuern 8.4 Die Kunst des richtigen Entscheidens 9 Die Aktualität der Gruppendynamik 9.1 Die organisationsbezogene Aktualität der Trainingsgruppe 9.2 Zum Design gruppendynamischer Seminare 10 Literatur |
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