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| Organisationsberatung Supervision Coaching Heft 4/2007 |
| 1/2007 - 2/2007 - 3/2007 - 4/2007 - Überblick Schlippe, Arist von & Tom A. Rüsen (2007): Beratung von Familienunternehmen an Wendepunkten. Editorial. In: OSC 14(4), S. 307-308 Rüsen, Tom A. & Arist von Schlippe (2007): Krisen in Familienunternehmen und Unternehmensfamilien. Über parallele, interdependente Dynamiken in Familie und Unternehmen. In: OSC 14(4), S. 309-330 abstract: Krisen treten innerhalb der Lebenszyklen von Unternehmen und Familien regelmäßig auf. Welche Bedeutung haben solche Wendepunkte jedoch für die strukturell gekoppelten Systeme von Familienunternehmen? Der Artikel beschäftigt sich mit der Analyse von Krisenprozessen in diesem abgrenzbaren Unternehmenstyp. Neben der Entwicklung einer Definition des Krisenbegriffes für Unternehmensfamilien und Familienunternehmen werden auf der Basis eines aktuellen Forschungsprojekts relevante wechselseitige Einflüsse auf die Krisendynamik von Unternehmen und Familie betrachtet sowie ein Beschreibungsmodell hierzu vorgestellt. Drexler, Arthur & Heidi Möller (2007): Einsatz eines Assessment-Centers im Rahmen von Unternehmensnachfolge. In: OSC 14(4), S. 331-344 abstract: Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen können sich schwierig gestalten, da es sich dabei um ein rollenkomplexes Thema handelt. Es gilt nämlich für den Senior und den Junior, die familiären Beziehungen, die unternehmerischen Perspektiven und die Verantwortung für das Eigentum gemeinsam unter einen passenden Hut zu bekommen, wobei generationsspezifische Spannungen und unterschiedliche Einstellungen zur Betriebsführung nicht selten ein hohes Konfliktoptenzial bedeuten. Damit eine Nachfolge in Familien gelingt, können neben den wirtschaftlichen und rechtlichen Überlegungen auch eignungspsychologische Methoden in Anspruch genommen werden, um die individuellen erfolgsrelevanten Entwicklungen bei Nachfolger/innen fundiert einschätzen zu können. Die Ergebnisse einer auf unternehmerische Merkmale ausgerichteten psychologischen Diagnostik führen potenziellen Nachfolger/innen ihre Stärken, aber auch die Defizite vor Augen und ermöglichen somit ihre gezielte Bearbeitung oder Kompensation zur Steigerung der unternehmerischen Fitness und zur Entspannung des Seniors. Dieser Beitrag beschreibt an Hand eines Fallbeispiels den Einsatz eines Einzel-Assessment Centers im Rahmen von Unternehmensnachfolge. Die Ergebnisse aus dem Einzel-Assessment weisen beim potenziellen Nachfolger auf Schwächen beim Selbstwert und bei sozialen Kompetenzen hin, und diese werden ausführlich mit einem psychodynamischen Erklärungsmodell in Beziehung gesetzt. Auf einer abstrakteren Ebene ergibt sich schließlich die Erkenntnis, dass es bei Nachfolgeberatungsprozessen mit solchen Konstellationen auch darum geht, ödipale Verstrickungen der Söhne und Töchter zu lösen. Plate, Markus (2007): Paradoxiemanagement mit dem „Werte-und Entwicklungsquadrat“. In: OSC 14(4), S. 345-353 abstract: Konflikte und Krisen in Familienunternehmen entstehen häufig aus paradoxen Handlungsaufforderungen, die aus der paradoxalen Organisation von Familienunternehmen entstehen. Diese Organisation bezieht sich dabei auf die Koppelungen der zwei Sozialsysteme „Familie“ und „Unternehmen“, die teilweise widersprüchlichen Funktionslogiken folgen, sodass richtiges Verhalten im Unternehmen falsches Verhalten in der Familie (und umgekehrt) sein kann. Ein beraterisches Werkzeug, um diese paradoxen Anforderungslagen sowohl konzeptionell zu erfassen als auch ressourcen-und entwicklungsorientiert umzudeuten, stellt das Werte-und Entwicklungsquadrat dar. In diesem Artikel wird zunächst die paradoxale Organisation des Familienunternehmens skizziert, um dann das Werte-und Entwicklungsquadrat vorzustellen. Im Anschluss wird dieses Werkzeug exemplarisch auf zwei Paradoxien im Familienunternehmen angewendet. Fabis, Felix Georg (2007): Instrumentarien zur Vermeidung und Lösung von Gesellschafterkonflikten in Familienunternehmen. In: OSC 14(4), S. 354-365 abstract: Die üblichen juristischen Methoden zur Lösung von Konflikten unter Gesellschaftern eignen sich für Familienunternehmen nur mit Modifikationen, um der Besonderheit der doppelten Verbundenheit der Beteiligten auf Unternehmens-und Familienebene Rechnung zu tragen. Zur Verfügung stehen Instrumentarien, die zunächst auf Unternehmensebene Wirkung entfalten, und solche, die ihren Aufsatzpunkt in der Sphäre der Unternehmerfamilie haben. Auf Unternehmensebene ist die Errichtung eines Beirates, die Vereinbarung von Schiedsklauseln und Mediationsvereinbarungen von Bedeutung, während auf der Ebene der Unternehmerfamilie die Errichtung einer Familienverfassung, die Schaffung eines Familienrates und die Einführung eines Familientages hilfreich sein kann. Der Beitrag stellt die genannten Instrumentarien vor und umreißt Ausgestaltung und mögliche Wirkung. Rüsen, Tom A. & Arist von Schlippe (2007): Interview: Reflexion der eigenen Krisenerfahrung durch einen Familienunternehmer. In: OSC 14(4), S. 366-375 abstract: In diesem Interview beschreibt ein ehemaliger Familienunternehmer die Krisenentwicklung seines Unternehmens, das er in vierter Generation führte. Das Gespräch verdeutlicht die besondere Verknüpfung von Familie und Unternehmen und ihre wechselseitigen Einflüsse auf die Dynamiken einer hier stattfindenden Krise. Der Familienunternehmer zeigt dabei nicht nur typische Prozesse einer Krise und vorgenommener Bewältigungsanstrengungen auf, er weist dabei auch schonungslos auf Faktoren hin, die eine Unternehmensfamilie, die sich doch selbst als „Diener des Unternehmens“ versteht, zu einer destruktiven Randbedingung für die Krise des Unternehmens werden lässt. Bieker, Ullrich & Herbert Hirsch (2007): Vom Übergeben und Übernehmen: Zwei Beispiele aus Familienunternehmen. In: OSC 14(4), S. 376-391 abstract: Anhand von zwei Fallbeispielen wird die besondere Dynamik der Organisationsentwicklung von Familienbetrieben in der Phase der Übergabe geschildert. Dabei wird verdeutlicht, wie die Familiendynamik das Verständnis und das Verhalten der Beteiligten determiniert. Berater/innen in diesem Feld benötigen Kenntnisse über die unterschiedlichen Regeln und Dynamiken der beiden sozialen Systeme Familie und Unternehmen und müssen in der Lage sein, diese sensibel und gleichwertig zu handhaben. Eigen, Philip (2007): „Was Du noch wissen solltest …“ Der Generationswechsel in Familienunternehmen und das Ringen um eine tragfähige Wirklichkeit. In: OSC 14(4), S. 392-403 abstract: Familienunternehmen ziehen Stärken und Schwächen aus der engen Kopplung zweier Systeme mit gänzlich unterschiedlicher Logik. Dies wird dann besonders deutlich, wenn das Unternehmen an die nächste Generation übergeben wird. Dieser Übergang markiert in der Regel den bedeutendsten Einschnitt im Lebenszyklus von Familienunternehmen und scheitert nicht selten. Wie lässt sich die Herausforderung formulieren, die an die nachfolgende Generation gestellt wird? Das Angebot des vorliegenden Textes besteht darin, dass die Nachfolgerin die eigenen und die Wirklichkeitskonstruktionen der an der Unternehmensübergabe Beteiligten bearbeitbar machen muss, um eine tragfähige (neue) Wirklichkeitskonstruktion des Unternehmens erschaffen zu können. Schreyögg, Astrid (2007): Was ein Coach über Familienbetriebe wissen sollte. Bücher über Familienunternehmen. In: OSC 14(4), S. 404-422 abstract: Dieser Diskurs präsentiert drei relevante Bücher über Familienunternehmen. Sie enthalten als Gesamt das „Minimalwissen“, über das ein Coach, der Führungskräfte aus Familienunternehmen berät, verfügen sollte. Dabei werden Analysemuster unterschiedlicher Disziplinen von der Volkswirtschaftslehre bis zur Tiefenpsychologie herangezogen, und es werden unterschiedlich große und unterschiedlich alte Familienbetriebe beleuchtet. |
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Besuche seit dem 27.1.2005:   |