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Konfliktdynamik Heft 4/2012
1/2012 - 2/2012 - 3/2012 - 4/2012 - Überblick


Troja, Markus (2012): Editorial: Konflikte in Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 285-285


Schlippe, Arist von, Torsten Groth & Tom A. Rüsen (2012): Paradoxien der Nachfolge in Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 288-299.

abstract: Familienunternehmen gelten als besondere Form sozialer Systeme. Die enge Koppelung von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis stellt die Mitglieder vor die Aufgabe, die oft inkompatiblen Verhaltenserwartungen des jeweils anderen Systems zu integrieren. Der Widerspruch zwischen der Logik des Unternehmens, das sich an Entscheidungen orientiert, der Familie, als auf Bindung ausgerichtetem System, und dem Gesellschafterkreis mit seiner Kontraktlogik bringt die Akteure oft in als paradox erlebte Situationen. Nachfolge gehört dabei für diese Unternehmensform zu den besonders kritischen Situationen. Fünf spezifische Paradoxien werden beschrieben, die sich im Nachfolgeprozess ergeben können (Erziehung, Unentschiedenheit, Selektion eines Nachfolgers, Verantwortungsübergang und Neuorientierung in der post-operativen Phase).


Kirchdörfer, Rainer & Olivia Sarholz (2012): Vermeidung und Lösung von Konflikten in Familienunternehmen. Der Generationswechsel als besondere Herausforderung. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 300-308.

abstract: Der Beitrag behandelt die Möglichkeiten zur Beseitigung von Konfliktursachen im Familienunternehmen durch entsprechende Vorsorge. Um die möglichen Konfliktursachen insbesondere im Hinblick auf den Todesfall des Unternehmers zu erkennen, stellt der Beitrag eine exemplarische Checkliste zur Verfügung. Sodann werden zehn typische konfliktprägende Situationen beim Generationswechsel aufgezeigt. Es wird dargelegt, dass ein Teil der Konflikte durch einen gut gestalteten Gesellschaftsvertrag sowie durch die Einrichtung eines Beirates gelöst bzw. reduziert werden können. Daran anknüpfend stellt der Beitrag überblicksartig weitere mögliche juristisch-vertragliche Elemente bzw. Instrumente zur Konfliktvermeidung bzw. Konfliktlösung vor.


Freysoldt, Till (2012): Der Beirat als Konfliktmanager in Krisensituationen von Familienunternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 310-319.

abstract: Wirtschaftliche Krisen sind in Familienunternehmen Ausnahmesituationen, in denen die spezielle Verbindung von Familie und Unternehmen einer besonderen Belastungsprobe unterzogen wird. Dabei können kritische Konfliktsituationen sowohl zwischen Familie und Unternehmen als auch im Verhältnis zu externen Stakeholdern entstehen, die den Erfolg einer Sanierung stark beeinflussen können. An dieser Stelle nimmt der Beirat als originäres Aufsichts- und Beratungsorgan eines Familienunternehmens eine besondere Stellung ein: Als Moderator zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen kann das Gremium einen erheblichen Mehrwert im Umgang mit den Konflikten, die aus den sehr unterschiedlichen Interessenslagen entstehen, schaffen. Voraussetzung hierfür ist aber das Verständnis der Akteure für die Veränderungsprozesse im Umfeld eines Beirats in einer Krise und die konsequente Vorbereitung des Gremiums auf diese.


Koeberle-Schmid, Alexander & Karsten Schween (2012): Familienverfassungen individuell erarbeiten. Hinweise für Unternehmerfamilien vor dem Hintergrund der Konfliktprävention. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 320-327.

abstract: Emotional destruktive Konflikte in der Unternehmerfamilie können schließlich den Unternehmenswert zerstören. Eine Möglichkeit der Konfliktprävention in der Unternehmerfamilie ist die Erarbeitung einer Familienverfassung. Wie Unternehmerfamilien eine individuelle Familienverfassung erarbeiten können und welche tendenzielle Wirkung sich dadurch einstellt, das zeigt dieser Praxisbeitrag. Zudem wird beispielhaft gezeigt, welche konkreten Regeln Unternehmerfamilien zum Umgang mit Konflikten entwickeln können.


Rieforth, Joseph (2012): Prozessgestaltung bei Veränderungen in Organisationen. Das Neun-Felder-Modell© als reflexiver Raum für neue Entwicklungen. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 328-339.

abstract: Organisationen entsprechen in vielerlei Hinsicht der Grundform lebender Systeme. Sie zeichnen sich durch Selbstorganisationsprozesse aus und lassen sich nicht einseitig von außen in eine gewünschte Richtung dirigieren. Um die betroffenen Personen und Gruppen zur Mitarbeit an einer Veränderung zu motivieren, kommt der Kultur der Kommunikation in der Organisation eine besondere Bedeutung zu. Neben einer klaren Kommunikation, der Glaubwürdigkeit des Managements und einer verständlichen Vision und Zielsetzung braucht es Reflexionsräume für alle an den Veränderungen beteiligten Personen, um sich der wahrgenommenen Bedeutung für die eigene Person, für das Team und für die Organisation intensiver bewusst zu werden. Je transparenter dies jedem Einzelnen gelingt, umso eher können Ressourcen, aber auch zu erwartende Konflikte und Widerstände, im Verlauf des Prozesses diagnostiziert werden. Das Neun-Felder-Modell (NFM) ermöglicht, die subjektiv erlebte Situation der Beteiligten im Kontext von Problem, Lösung und Zeitdimension transparent darzustellen. Gleichzeitig fördert es durch seine prozessorientierte Struktur die Bewusstmachung eigener Interessen und Wünsche und nutzt diese für die Motivierung zur Mitarbeit und für die Steigerung der Aktivität beim Einbringen persönlicher Ressourcen.


Alon, Nahi & Haim Omer (2012): Was sind gewaltfreie Kämpfe und wie sollten wir darauf reagieren Überlegungen am Beispiel der strategischen Optionen Israels. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 340-347.

abstract: Die KonfliktDynamik wirft gelegentlich den Blick über den Tellerrand der Organisationswelt hinaus, um den kreativen Transfer von Erkenntnissen aus anderen Bereichen zu fördern. In diesem Sinne ist der folgende Beitrag nicht nur für die Friedens- und Konfliktforschung interessant. Der »gewaltfreie Kampf« gegen Staaten bzw. deren Politik weist erstaunlich viele Parallelen auf zu Kämpfen von Interessengruppen, Verbänden und NGOs gegen bestimmte Unternehmen, deren Produkte oder Vorgehensweisen. In beiden Fällen kämpft eine militärisch, wirtschaftlich oder juristisch schwächere Seite öffentlichkeitswirksam mit moralischer Macht und Entschlossenheit gegen die vermeintlich stärkere Seite. Und in beiden Welten werden ähnliche Fehler gemacht. Die Autoren zeigen diese Fehler und nennen alternative Strategien in gewaltfreien Kämpfen. Dabei sind sie keine Pazifisten und schreiben spürbar aus der israelischen Binnenperspektive.


Gramm, Helmuth (2012): Auf dem Weg zu einem Konfliktmanagementsystem an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 348-354.

abstract: Im Jahr 2005 wurde an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg eine Dienstvereinbarung zum Umgang mit Konflikten abgeschlossen. In dieser wurden u. a. ein Verfahren zur Konfliktbearbeitung und die Einsetzung von Konfliktlotsen geregelt. Der Autor, seit 2003 an den Prozessen zur Entwicklung und Etablierung von Konfliktmanagement an der Hochschule beteiligt, beschreibt die Konzipierungsphase bis zum Abschluss der Dienstvereinbarung und die Weiterentwicklung des Konfliktmanagements in der Zeit danach. Insbesondere wirft er einen Blick auf die Tätigkeit der Konfliktlotsen.


Bauer, Joachim (2012): Aggression und Gewalt – Erklärungen aus neurowissenschaftlicher Sicht von Joachim Bauer. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 356-358


Schmitt, Lars
(2012): Ralf Dahrendorf: Der geregelte Konflikt als Grundpfeiler der bürgerlichen Gesellschaft. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 360-362


Lindemann, Holger
(2012): »Da liegt der Hund begraben«. Die Nutzung von Sprachbildern in der Mediation. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 364-367.

abstract: Wer hat es in einer Mediation nicht schon erlebt, dass die »Kacke dampft«, sich »zwei Hähne um den Misthaufen streiten« oder die Gefahr besteht, dass nur noch »verbrannte Erde« zurückbleibt? Was in der Situation als »aufgeladen«, »brenzlig« und »explosiv« erlebt wird, birgt die Chance, das »Schlachtfeld« des Konfliktes zu verlassen, indem man verwendete Sprachbilder aufgreift oder eigene anbietet. Durch das Wörtlich-nehmen von Sprachbildern ergibt sich ein Perspektivwechsel, aus dem nicht nur andere Problembeschreibungen, sondern auch Lösungsideen entstehen können.


Lack-Strecker, Jutta (2012): Rezension - Fritz B. Simon (2012): Einführung in die Theorie des Familienunternehmens. Heidelberg (Carl-Auer). In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 368-368


Hillmann, Dorothee & Karin Ebel (2012): Rezension - Alexander Koeberle-Schmid, Hans-Jürgen Fahrion & Peter Witt ((2012): Family Business Governance – Erfolgreiche Führung von Familienunternehmen. Berlin (Erich Schmidt). In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 369-369


Braun, Maike (2012): Rezension - Hermut Kormann (2011): Zusammenhalt der Unternehmerfamilie. Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation. Heidelberg (Springer). In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 370-370


Sirrenberg, Manuela (2012): Rezension - Georg R. (2010): Die Wirkung des Verborgenen – Unbewusste Hintergründe kommunikativer Prozesse in Unternehmen und Institutionen. Stuttgart (Klett-Cotta). In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 371-371


Dendorfer, Renate (2012): Koste es, was es wolle … Kostenhürden und -anreize für Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 372-374


Schmid, Bernd (2012): Im Konflikt kooperieren. In: Konfliktdynamik 1 (4): S. 375-375



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