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| Konfliktdynamik Heft 1/2012 |
| 1/2012 - 2/2012 - 3/2012 - 4/2012 - Überblick Troja, Markus (2012): Editorial: Zur ersten Ausgabe der Konfliktdynamik. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 1-2 Kirchhoff, Lars (2012): Konfliktmanagement(-systeme) 2.0. Das Komponentenmodell in der Praxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 4-14. abstract: Der Beitrag skizziert einleitend die gegenwärtigen Veränderungen im Konfliktmanagement deutscher Unternehmen vor dem Hintergrund des aktuellen Forschungs- und Praxisstands. Anschließend führt er in die Ergebnisse einer langfristig angelegten wissenschaftlichen Begleitung des Paradigmenwechsels im unternehmerischen Konfliktmanagement ein, wobei die Beschreibung des »Destillats« der aktuellen Studie der Europa-Universität Viadrina (EUV) und PwC, das Viadrina-Komponentenmodell eines Konfliktmanagementsystems, im Vordergrund steht. In der Folge werden praxisorientierte Hinweise formuliert, wie Unternehmen ihre Angebote und Strukturen im Bereich Konfliktmanagement gezielt optimieren können. Den Abschluss bilden perspektivische Gedanken dazu, wie das hier vorgestellte Modell weiterentwickelt und auch in gänzlich anderen Kontexten gewinnbringend eingesetzt werden – und welchen Beitrag es darauf aufbauend in einer Debatte zum Thema Konflikt und Gesellschaft leisten – kann. Thiesen, Ute (2012): db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutschen Bank. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 16-21. abstract: Das Ziel ist eindeutig: fairness@work oder auf Deutsch »Faires Verhalten am Arbeitsplatz«. Jeder der knapp 30 000 Deutsche-Bank-Mitarbeiter hat sicher eine Vorstellung davon, was er unter fairem Verhalten am Arbeitsplatz versteht. Wer sich unfair behandelt fühlt, für den hält die Bank eine Reihe von Instrumenten zur Konfliktbewältigung bereit: Hilfe zur Selbsthilfe, Mitarbeitergespräch, Coaching, Führungskräfte-Feedback, Mentoring, Moderation, Konfliktbearbeitung, Mediation bis hin zur Teamentwicklung sowie externe Mitarbeiterberatung. Nach der erfolgreichen Einführung des Instruments »Mediation« rückt der Aspekt der Mobbingprävention in den Vordergrund. Dafür steht eine ebenso alte wie erfolgversprechende Sicht: Konflikte sind positiv, vorausgesetzt sie werden rechtzeitig erkannt, angesprochen und professionell gelöst. Die Kunst liegt darin, diese Ansicht im ganzen Unternehmen zu verankern und besonders den Führungskräften in Theorie und Praxis die richtige Unterstützung zu bieten, denn in erster Linie sind sie verantwortlich für die Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz. Hagel, Ulrich & Alexander Steinbrecher (2012): Systematisches Konfliktmanagement für externe Wirtschaftskonflikte (B2B). Ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 24-35. abstract: Die Autoren geben einen praktischen Überblick über das Konfliktmanagementsystem von Bombardier. Der Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen Streitigkeiten mit anderen Unternehmen durch eine systematische, interdisziplinäre und teamorientierte Herangehensweise interessengerecht, zielorientiert und effizient beilegen können. Das Konfliktmanagementsystem von Bombardier enthält drei wesentliche Bestandteile. Die Konfliktprävention und -vorbeugung zielt darauf ab, Instrumente und Verfahrensabläufe im Unternehmen zu etablieren, um unnötige Konflikte zu vermeiden, unvermeidliche oder gar nützliche Konflikte zu identifizieren und professionell beizulegen. Der zweite Bestandteil des Systems ist die Konfliktbeilegung. Deren Ziel ist es, die verschiedenen gerichtlichen und außergerichtlichen Verfahren der Konfliktbearbeitung in der Praxis so zu gestalten und durchzuführen, dass die konfliktspezifischen Interessen des Unternehmens bestmöglich erfüllt werden. Das Monitoring der Konflikte als dritter Bestandteil des Konfliktmanagementsystems ermöglicht es Bombardier, alle Konflikte systematisch zu erfassen sowie faktisch, rechtlich und kommerziell zu bewerten. Ein solch systematischer Umgang mit Konflikten führt zu reibungsloseren Geschäftsbeziehungen und zu Einsparungen bei den Konfliktkosten. Prior, Christian (2012): Teamgespräche. Führungskräfteentwicklung, Konfliktprävention und Motivationsförderung durch institutionalisierte Metakommunikation im Team. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 36-45. abstract: Würden Sie Ihrem Chef sagen, was Sie von ihm halten? Wie Sie die Zusammenarbeit im Team erleben? Und das relativ ehrlich? Vermutlich nicht. Wie soll er dann aber wissen, was er besser machen kann? Um im Team erfolgreicher und befriedigender zu arbeiten, braucht es ein Mehr von Offenheit und Ehrlichkeit, also mehr »Vorneherum« anstelle von »Hintenherum« oder »Zwischen-den-Zeilen«. Wie dies mit sogenannten Teamgesprächen gelingen kann, davon handelt dieser Artikel. Ein Teamgespräch ist der regelmäßige, von der Führungskraft moderierte Austausch des gesamten Teams über die Qualität der Zusammenarbeit, Führung und Strukturen. Damit Sie sich unter einem Teamgespräch etwas vorstellen können, stelle ich Ihnen in Abschnitt 2 den konkreten Ablauf eines Teamgesprächs vor. In Abschnitt 3 geht es um den dreifachen Nutzen der Gespräche – Verbesserung der Führungsqualität, Konfliktprävention und Motivationssteigerung. Teamgespräche können also viel Positives bewirken, dennoch werden sie so gut wie überhaupt nicht praktiziert. Warum? Das hat mit bestimmten Widerständen und Vorbehalten zu tun, auf die ich in Abschnitt 4 eingehe. Ich habe auf allen hierarchischen Ebenen eines Unternehmens Teamgespräche erfolgreich eingeführt. Wie? Das zeigt der Praxisfall zum Schluss. Herrberg, Antje (2012): Die EU als Akteur in der Internationalen Friedensmediation: A Sleeping Beauty? In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 46-56. abstract: Der vorliegende Artikel erörtert die Entstehung des neuen Praxisfeldes der Internationalen Friedensmediation im Zusammenhang mit der Europäischen Union. Der EU-Vertrag von Lissabon legte den Grundstein für eine weiterführende Rolle der EU in Bezug auf eine gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik der Mitgliedsstaaten. Die EU wird sich zunehmend ihres Einflusses und ihrer Gestaltungsmöglichkeiten in der Internationalen Friedensmediation bewusst. Die EU verfügt über ein breitgefächertes Spektrum an Möglichkeiten, um Internationale Friedensmediation sowie unterstützende Maßnahmen zu fördern und einzusetzen. Allerdings ist die Etablierung und Umsetzung von Mediation im Kontext der europäischen Außen- und Sicherheitspolitik abhängig von Faktoren wie Führung, Expertise, Strategie, Koordination und Kohärenz. Als wegweisend könnte sich die Unterstützung durch ein europäisches Friedensinstitut erweisen. Voss, Rainer & Nick Kockler (2012): »Stuttgart 21«: Konsequenzen für Gesetzgebung und Praxis. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 58-64. abstract: Kaum ein Vorhaben in der Bundesrepublik Deutschland hat so viel Aufmerksamkeit erregt wie der beabsichtigte Bau des neuen Tiefbahnhofs in der baden-württembergischen Landeshauptstadt. »Stuttgart 21« ist zum Symbol für den gesteigerten Wunsch nach umfassender Information, aktiver Mitwirkung und eigener Entscheidungskompetenz im Zusammenhang mit der Entwicklung von Großprojekten geworden. In der öffentlichen Wahrnehmung verkörpert »Stuttgart 21« den souveränen Willen zu einem Mehr an direkter Demokratie wie kein zweites Bauvorhaben. Der Beitrag zeigt die bestehenden Beteiligungsmöglichkeiten ebenso wie die in der Debatte um den neuen Stuttgarter Tiefbahnhof offenbar gewordenen Schwächen des geltenden Planungsrechts auf und versucht, alternative Lösungsansätze zu beleuchten. Briem, Jürgen & Jürgen Kloweit (2012): Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft. Wegweiser für einen Paradigmenwechsel im unternehmerischen Konfliktmanagement? In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 66-73. abstract: Der Beitrag beleuchtet die Entstehung, Arbeitsweise und Zielsetzung des RTMKM. Zunächst wird das Selbstverständnis des Round Table als Forum für die Innenperspektive der Unternehmen, also der Blick auf Themen des Konfliktmanagements von der Nutzerseite aus, erläutert. Es erfolgt eine Vorstellung der Vision und Mission des Round Table, seiner thematischen Schwerpunkte und innerer Organisation sowie des hohen Stellenwertes der Kooperation mit der Wissenschaft. Die Autoren – auf deren Initiative der Round Table 2008 gegründet wurde – unterstreichen die Bedeutung eines differenzierten Konfliktmanagements sowie dessen Nutzen für die Unternehmen und geben einen kurzen Überblick über die Ansätze und den Stand der Nutzung von Mediation und anderer ADR-Verfahren in den Mitgliedsunternehmen des Round Table. Ballreich, Rudi (2012): Konfliktdynamik in Organisationen konstruktiv gestalten. Rudi Ballreich im Gespräch mit Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 74-76 Fischer, Hans Rudi (2012): Hinter den Kulissen: »Dann könnte ich ja sterben.« – Generationswechsel im Unternehmen. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 78-81 Schmitt, Lars (2012): Klassiker der Konflikttheorie: Georg Simmel: »Der Streit« (1908). Konflikt als Form sozialer Wechselwirkungen. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 82-83 Hertel, Anita von (2012): Auftragsklärung in der Mediation mit »Mediationsqualität« (MQ). In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 84-86 Ronzani, Marco (2012): Rezension - Marianne Gronemeyer: Genug ist genug. Über die Kunst des Aufhörens. Darmstadt 2008. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 88-89 Siemen, Meike (2012): Rezension - Nicola Neuvians: Mediation in Familienunternehmen. Chancen und Grenzen des Verfahrens in der Konfliktdynamik. Wiesbaden 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 89-89 Zirkler, Michael (2012): Rezension - Ralph Grossmann & Kurt Mayer (Hrsg.): Organisationsentwicklung konkret. 14 Fallbeispiele für betriebliche Veränderungsprojekte. Wiesbaden 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 90-90 Lange, Ralf (2012): Rezension - Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann, Birgitt Lebbe-Waschke, Bert Voigt: Unternehmenswandel gegen Widerstände – Change Management mit den Menschen. Frankfurt a.M. 2011. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 91-91 Dendorfer, Renate (2012): In Medias Res Juris. Vorsicht Falle: Abschlussvereinbarung im Mediationsverfahren. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 92-92 Schmid, Bernd (2012): Konflikt – ein Kulturthema. In: Konfliktdynamik 1 (1): S. 94-95 |
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