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Supervision Organisationsberatung Coaching Heft 1/2008
1/2008 - 2/2008 - 3/2008 - 4/2008 - Überblick


Schreyögg, Astrid (2008): Editorial: Personalentwicklung durch Coaching und verwandte Formate. In: OSC 15(1): S. 5-8


Schwarz, Danièle (2008): Das 360-Grad-Feedback zur Unterstützung der Kompetenzerweiterung von Führungskräften. In: OSC 15(1): S. 9-26.

abstract: Der Beitrag beschreibt die Einbettung des 360-Grad-Feedbacks in ein Programm der Führungskräfteentwicklung. 360-Grad-Feedback ist eine Voraussetzung für die systematische Kompetenzentwicklung der Führungskräfte eines Unternehmens. Darüber hinaus können die Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten, die ein individuelles Coaching bietet, durch ein vorheriges 360-Grad-Feedback optimiert werden. Die bei ThyssenKrupp Services mit dem Förderprogramm „best-for-best“ gesammelten Erfahrungen zeigen deutlich, dass die Kombination von einem 360-Grad-Feedback mit gezielten Coaching-Angeboten ein echtes Erfolgsmodell darstellt.


Müller, Traute (2008): Praxisbegleitung – ein Konzept für die Führungskräfteentwicklung. In: OSC 15(1): S. 27-39.

abstract: Der Beitrag stellt das Konzept der Praxisbegleitung vor, das die Formate Coaching, Organisationsentwicklung und Weiterbildung miteinander verbindet. Das kompakt und modular strukturierte Programm wird von der Hamburger Unternehmensberatung relations seit Jahren erfolgreich für die Führungskräfteentwicklung in Unternehmen und Organisationen eingesetzt. Methodisch sind drei Säulen in der Praxisbegleitung von besonderer Bedeutung: Die Arbeit an einem eigenen Führungsthema, die kollegiale Beratung und das Kennenlernen von Konzepten der Organisationsentwicklung, Leitung und Beratung. Der Beitrag beschreibt die Praxisbegleitung als kontinuierlichen Lernprozess in einer geschlossenen Gruppe, die sich in der Regel zu sechs Modulen im Zeitraum von einem Jahr trifft.


Pannicke, Danny (2008): Coaching in der Software-Branche. In: OSC 15(1): S. 40-55.

abstract: In diesem Beitrag werden Ansatzpunkte und Grundzüge eines Coaching-Konzepts im Kontext der Software-Branche herausgearbeitet. Die Strukturen und Prozesse der Software-Entwicklung stellen Mitarbeiter und Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, deren Bewältigung durch Formen des Coachings sinnvoll unterstützt werden kann. Ein unternehmensspezifisches Coaching-Konzept hat die Bedarfe und damit auch die Ziele des Coachings in der Organisation zu definieren, Prozesse und Formen des Coaching zu bestimmen und eine Strategie für die organisationsinterne Kommunikation aufzuzeigen. Bedarfe für Coaching in der Software-Entwicklung ergeben sich aus der kommunikationsintensiven Zusammenarbeit, der Komplexität der Prozesse und Entscheidungssituationen sowie den Lern- und Entwicklungserfordernissen. Insbesondere werden die Spezifika des internen Coachings herausgearbeitet und ein Weg zur Implementierung eines entsprechenden Konzepts skizziert.


Krczizek, Regina & Wolfgang Kühl (2008): Coaching für Führungskräfte in der Sozialen Arbeit – eine empirische Bedarfsanalyse. In: OSC 15(1): S. 56-69.

abstract: Führungskräfte der Sozialen Arbeit stehen derzeit unter der besonderen Balanceanforderung der Bewältigung des Sparzwangs öffentlicher Kostenträger einerseits und der zukunftsfähigen Organisationsgestaltung andererseits. Um Coaching passgenauer auf die Beratungsbedarfe in diesem Feld abstimmen zu können, wurden 96 Führungskräfte sozialer Einrichtungen in Thüringen im Hinblick auf potenzielle Beratungsbedarfe, insbesondere in Bezug auf ihre Managementfunktionen und ihre Führungsrolle befragt. Insgesamt ergab die Untersuchung ein hohes Maß an Akzeptanz von Coaching und differenzierte Beratungsbedarfe im Spannungsfeld zwischen Ökonomisierung und Qualitätsorientierung Sozialer Arbeit. Daraus wurde ein erstes Kompetenzprofil für Coaches abgeleitet.


Hinz, Olaf (2008): Diesseits von Coaching und Mentoring: Kollegiale Praxisberatung. In: OSC 15(1): S. 70-79.

abstract: Die Methode der kollegialen Beratung eignet sich gut für Menschen in Organisationen, die vor der Herausforderung stehen, ihr Prozesswissen in neuen, unbekannten Kontexten anzuwenden. Schnelligkeit und konkreter Praxisbezug sind dabei wesentliche Faktoren für eine akzeptierte Lernform. In diesem Artikel wird eine Anpassung der Grundmethode der kollegialen Beratung, die kollegiale Praxisberatung, vorgestellt, die diese Anforderung der Praktiker erfüllt. Die dabei auftretenden Prozesswirkungen und Lernerfahrungen werden anhand zweier Praxisbeispiele aus der Industrie illustriert und Chancen sowie Grenzen der Methode diskutiert.


Beucke-Galm, Mechtild (2008): Potenzialanalyse im Transformationsprozess: strategisch ausgerichtet und dialogisch angelegt. In: OSC 15(1): S. 80-90.

abstract: Die Autorin beschreibt den Einsatz der Potenzialanalyse in einem konkreten Transformationsprozess. Dabei werden der Zusammenhang und die prozesshafte Verzahnung zwischen neuer Strategie und Führungskräfteentwicklung aufgezeigt. Der Text stellt daneben die verschiedenen Instrumente zur Potenzialerhebung vor und weist auf die Bedeutung eines offenen, dialogischen Austauschs zwischen den beteiligten Führungskräften und dem Vorstand hin.


Schreyögg, Astrid (2008): Coaching in den USA. In: OSC 15(1): S. 91-105.

abstract: Zusammenfassung: Obwohl sich Coaching auch in den USA umfassend durchgesetzt hat, sind die Aussagen, was Coaching ist, die Aktivitäten und die Antworten der Coaches, aber auch die Art der Klienten noch so vielfältig, dass es schwierig ist, die Grenzen um das Konstrukt selbst und seine Effekte zu ziehen. Coaching bleibt eine „black box“ in der aktuellen Literatur. Gerade in den USA weiß man, dass Coaching Wirkungen hat, oft aber nicht, warum es wirkt oder wie es noch besser wirken könnte. So warnen manche Autoren, dass ohne eine strenge theoretische Fundierung und ohne empirische Forschung die Gefahr besteht, dass Coaching auch in den USA nur ein vorübergehender Trend ist.



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