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Supervision Organisationsberatung Coaching Heft 1/2005
1/2005 - 2/2005 - 3/2005 - 4/2005 - Überblick


Möller, Heidi und Uwe Volkmer (2005): Das Karriereplateau. Herausforderungen für Unternehmen, Mitarbeiter/innen und Berater/innen. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 5-20.

abstract: Mit der Verknüpfung von Entwicklungspsychologie (Life-span-psychology) und der Karriereforschung wird der Versuch unternommen, das Phänomen des Karriereplateaus zu beleuchten und Lösungsmöglichkeiten seitens des Individuums und der Organisation aufzuzeigen. Menschen ziehen in der Mitte ihres Lebens Bilanz im Hnblick auf die Erreichung spezifischer beruflicher Ziele bzw. von Lebenszielen. Diese Bilanzierung ist häufig mit persönlichen Krisen verbunden, wenn "beruflicher Erfolg" im Selbstkonzept des Einzelnen eine zentrale Rolle spielt und gleichzeitig wahrgenommen wird, dass mit großer Wahrscheinlichkeit die hierarchische Weiterentwicklung abgeschlossen ist. Gleichzeitig bleiben die Wünsche und Bedürfnisse nach Karriere wach, und die Tatsache, noch ca. 20 Jahre Berufsleben vor sich zu haben, wiegt auch im Hinblick auf die demographische Entwicklung um so schwerer. Wir gehen davon aus, dass die Bewältigung der Krise entscheidende Auswirkungen auf die Leistungsmotivation der Mitarbeiter/innen hat, und konstatieren, dass eine gelungene lebensphasenbezogene Personalentwicklung des Unternehmens helfen kann, die Krise produktiv zu meistern oder sogar zu verhindern.


Edding, Cornelia (2005): Beheimatungsprozesse begleiten - Ein Werkstattbericht. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 21-30.

abstract: Wechsel von Arbeitsort und -stelle gehören heute zum Alltag vieler Menschen. Der damit für de Einzelnen verbundene Verlust an Zugehörigkeit und Sicherheit und die Notwendigkeit, sich neu zu orientieren und einzulassen, werden Thema in der Supervision. Das Konzept der Beheimatung als eines aktiven, selbst zu gestaltenden Prozesses liefert für Verstehen und Beratung dieser Aufgabe ein nützliches Geländer.


Weber, Peter (2005): Das Schlechte-Nachrichten-Gespräch. Angemessene Kommunikation angesichts von Aussichtslosigkeit. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 31-40.

abstract: Von der Ablehnung eines Antrags auf Fortbildung bis zur fristlosen Kündigung sind im beruflichen Kontext täglich Tausende schlechter Nachrichten zu überbringen. Meistens sind Vorgesetzte dafür zuständig. Viele greifen aus Gründen des Selbstschutzes und der Hilflosigkeit zu unangemessenen Kommunikationsmitteln. Das vorgestellte Vier-Phasen-Modell definiert Eindeutigkeit und Erträglichkeit als wichtigste Gesprächsziele und bringt diese miteinander in Einklang. Besondere Aufmerksamkeit wird dem Verhalten des Betroffenen unmittelbar nach einem Schlechte-Nachrichten-Gespräch zuteil.


Willmann, Hans-Georg (2005): Umgang mit der individuellen Krise einer Coaching-Klientin im Rahmen eines Job-Coaching. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 41-46.

abstract: Es wird über einen Coachingfall im Rahmen eines Job-Coaching berichtet. Das Lob-Coaching verläuft insofern erfolgreich, als die Klientin nach drei Sitzungen einen neuen Arbeitsvertrag hat. Drei Monate später bittet sie um ein Follow-up Coaching, bei dem offensichtlich wird, dass sie sich in einer Krise befindet: Sie fühlt sich in der neuen Stadt sozial isoliert, bemerkt, dass sie immer weniger funktionieren kann und erlebt sich als defizitär. Im Krisen-Coaching kann sie durch die konkrete Benennung ihrer Situation und eine Ressourcenklärung Klarheit über ihre neue Situation gewinnen, Handlungsmöglichkeiten erkennen, erweitern und festigen.


Obermayer, Irene (2005): Karrierecoaching als Krisenintervention. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 47-52.

abstract: Der Bericht beschreibt das Karrierecoaching anlässlich einer Krisensituation einer jungen Nachwuchskraft. Ziel des Coaching war, die Situation zu analysieren, ein gemeinsames Verständnis über die Belastungssituation und den unterschiedlich wahrgenommenen Leistungsabfall zu schaffen sowie weitere Entwicklungsalternativen aufzuzeigen. Diese sollten auf Realisierbarkeit und Vereinbarkeit der persönlichen mit den beruflichen Lebenszielen geprüft werden, und es sollte eine Lösung im Sinne einer ausgewogenen Work-Life-Balance errreicht werden. Als Methoden werden eingesetzt die Analyse der beruflichen Situation, die Reflexion anhand von Panoramabildern und das Aufzeichnen eines Zukunftsszenarios. Auf Basis der gewonnenen Einsichten wird ein konkreter Maßnahmenplan erstellt.


Weber, Angelika (2005): Konfliktcoaching einer Schulleiterin. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 53-62.

abstract: Die Autorin stellt den Prozess eines Konfliktcoachings dar. Eine neu ernannte Schulleiterin fand bei Übernahme dieser Position ein hohes Konfliktpotenzial vor. Im Verlauf des Coachings werden passende Strategien zur Konfliktbewältigung entwickelt und ihre Anwendung vorbereitet. In der Erweiterung von Managementkompetenzen erfährt die Führungskraft Unterstützung durch den Coach.


Bayer, Hermann (2005): Aus Fehlern lernen. Praxis-Erfahrungen eines Coaches mit Problemsituationen und Lösungen. In: Organisationsberatung Supervision Coaching 12(1), S. 63-74.

abstract: Selten werden Fehler besprechbar gemacht - das ist bedauerlich, denn nur solch eine Diskussion und Reflexion bietet die Chance, sie künftig zu vermeiden. Der Autor berichtet aus seiner 18-jährigen Praxis als Executive Coach über eigene und im Rahmen seiner Supervisionen beobachtete häufige Fehler anderer im Coaching, deren Konsequenzen und Lösungen. Behandelt werden die Themen: Wut, Aggression und Machtkämpfe im Coaching, Abhängigkeiten versus innere Unabhängigkeit des Coaches, Übertragung und Gegenübertragung im Coaching, Intrigen im Coaching. Fazit: Der Coach selbst, seine gelebten Werte, seine Bereitschaft zum sozialen Risiko und zur Konsequenz, verbunden mit gelebter Gleichwertigkeit in der Coaching-Beziehung und Wertschätzung des Klienten, bildet den Lösungsansatz. Ohne Reflexion und Supervision tappt jeder Coach, teilweise ohne es zu merken, in seine "persönliche Fehlerfalle".



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