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06.01.2006 Helmut Willke: Einführung in das systemische Wissensmanagement |
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Carl-Auer Verlag Tom Levold, Köln: Spätestens seit der Veröffentlichung der eindrucksvollen Trilogie „Das Informationszeitalter“ von Manuel Castells ist deutlich geworden, dass der weltweite Globalisierungsprozess auf einer wirklichen Revolution der Produktionsverhältnisse beruht: an die Stelle der klassischen Produktivkräfte Arbeit, Boden und Kapital sind zunehmend Wissen und Information getreten. Systemische Beratung, die gelegentlich mit einer Haltung des „Nicht-Wissens“ kokettiert, um ihre Offenheit gegenüber den von ihr beobachteten Systemen zum Ausdruck zu bringen – aber damit auch Gefahr läuft, ihre eigene explizite und implizite Wissensbasis der kritischen Beobachtung zu entziehen –, ist nicht nur deshalb gut beraten, sich mit der Frage nach Strategien des Umgangs mit Wissen zu beschäftigen. Helmut Willke, Professor für Planungs- und Entscheidungstheorie an der Universität Bielefeld und einer der bekanntesten systemischen Theoretiker hierzulande, hat sich als Experte zum Thema Wissensmanagement einen Namen gemacht und steuert mit dieser „Einführung in das systemische Wissensmanagement“ einen weiteren Baustein zur Reihe Carl-Auer-Compact bei, in der einführende Texte hochkarätiger Autoren zu grundlegenden Fragen systemischer Theorie und Praxis erscheinen. Dies ist zweifellos kein leichtes Unterfangen, denn wie soll man das Thema Wissen auf knapp 120 Seiten auch nur annähernd angemessen behandeln? Willke löst das Problem jedoch bravourös. Das erste Drittel ist der Bestimmung der Begriffe „systemisch“, „Management“ und „Wissen“ gewidmet. Weite 10 Seiten befassen sich mit theoretischen Leitfragen des Wissens. Fast die Hälfte des Bandes gilt dann den praktischen Fragen der Implementierung von (systemischem) Wissensmanagement in Unternehmen. Aber der Reihe nach: Im ersten Abschnitt führt er das „systemische Denken“ – notwendigerweise stark verkürzt, aber brillant auf die Gestalttheorie, die systemische Familientherapie und die soziologische Systemtheorie zurück, denen er die Prinzipien der „Ordnungsleistung des mentalen Systems“ durch Gestaltbildung, der Systembildung durch Kommunikation von Personen und schließlich der „Logik der Differenz“ selbstreferentieller sozialer Systeme entnimmt, die sich von ihrer Umwelt unterscheiden und diese Unterscheidung in ihren Operationen selbst prozessieren. Dabei geht es ihm darum, individuelle und soziale Systembildung gleichermaßen als Gegenstand von Wissensmanagement zu betrachten: „Das systemische Wissensmanagement hat es mit zwei unterschiedlichen Realitäten zu tun – mit Personen und Organisationen. Es geht deshalb immer um zwei Seiten: um das Wissen (und Nichtwissen) von Personen sowie um das Wissen (und Nichtwissen) von Organisationen. Ein brauchbares Wissensmanagement setzt voraus, dass es sich um beide Seiten des Wissens kümmert und nicht nur um eine der beiden Seiten“ (S. 16). Management umfasst Willke zufolge drei Komponenten: die Führung von Personen und die Optimierung relevanter Ressourcen (das ist neben den klassischen Produktivkräften – s.o. – eben Wissen!) zur Erreichung der Ziele der Organisation. Gerade in der Verbindung von alltäglicher Organisationspraxis, die in der Regel „Partialzwecke“ verfolgt, und den übergeordneten Zielen der Organisation sieht er eine wesentliche Aufgabe von Wissensmanagement. Dabei bekräftigt er unter Rückgriff auf eigene frühere Publikationen seine These einer – relativen – Steuerbarkeit sozialer Systeme, die aufgrund ihrer operationalen Geschlossenheit direkten Interventionen von außen ja nicht zugänglich sind: Management bedeutet in diesem Zusammenhang für ihn, Steuerungswirkungen „in der Form der Kontextsteuerung und in der der Form der Anregung zur Selbststeuerung“ (25) zu erreichen, wobei er gleichzeitig zugesteht, dass sich gerade Wissen „besonders geschickt und raffiniert den meisten Versuchen der Steuerung widersetzt“ (26). Im ausgezeichneten dritten Kapitel entwickelt Willke sein Konzept eines systemischen Wissensbegriffs. Wissen stehe im Unterschied zur Form „Wissen/Glauben“ in archaischen Gesellschaften und der Form „Wissen/Macht“ in den „politisch geformten Nationalgesellschaften der frühen Moderne“ „in der Wissensgesellschaft nur noch in Opposition zu seiner eigenen Negation, zu Nichtwissen“ (27). Wissensmanagement verlangt aus dieser Perspektive daher nicht nur Kompetenzen im Umgang mit Wissen, sondern ebenso mit Nichtwissen und Ungewissheiten (ebd.). Allerdings sei schon hier kritisch angemerkt, dass auch in der Wissensgesellschaft die scheinbar überkommenen Unterscheidungen Wissen/Glauben und Wissen/Macht nach wie vor eine wichtige Rolle spielen dürften, auch wenn sie im Diskurs des Wissens eher in den Hintergrund gerückt sind, doch davon später. Entscheidend in diesem Kapitel ist die Differenzierung von Daten, Informationen und Wissen. Während Daten „beobachtete Unterschiede“ sind, die mithilfe beliebiger Beobachtungsinstrumente gewonnen – und damit überhaupt erst als Daten codiert werden – können, werden aus Daten Informationen, wenn sie in einem bestimmten Relevanz-Zusammenhang interpretiert und mit Bedeutung versehen werden. Da diese Relevanzen immer systemspezifisch sind, kann auch Information immer nur systemrelativ sein: „Während Daten beobachtete Unterschiede bezeichnen, meinen Informationen relevante Unterschiede, also die von einem Beobachter für relevant gehaltenen Unterschiede, also die für ein System relevanten Unterschiede, also immer systemspezifische Unterschiede“ (31). Aber auch dies ist noch keinesfalls Wissen. Denn es gibt Willke zufolge kein „,abstraktes‘ Wissen, sondern nur praktisches Wissen im Umgang mit Abstraktionen“ (33). Wissen ist für ihn immer an einen Praxiszusammenhang gebunden, welcher Wissen „durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte“ generiert. Diese Überlegung wird konsequent und überzeugend gegen allen Ideen gesetzt, dass Wissensmanagement in der Organisation reinem „deklarativen“ Faktenwissens bestehe, also in der Mobilisierung lexikalischer Daten: „Die CD-ROM und die Enzyklopädie enthalten nur Daten und keinerlei Wissen“! Die Praxisgebundenheit jeden Wissens postuliert Willke auch im Rückgriff auf die klassische Unterscheidung des ungarischen Philosophen Michael Polanyi zwischen explizitem („knowing that“) und implizitem Wissen („tacit knowing“): „Implizites Wissen ist ein Wissen, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrung, ihrer Geschichte, ihrer Praxis und ihres Lernen im Sinne von Know-how hat“ (35). Für das Wissensmanagement in Organisationen komme es daher entscheidend darauf an, wie die dafür wesentlichen Ressource, nämlich das implizite Wissen der Wissenden aufgebaut und expliziert werden kann. Dies ist einerseits ein Zeitproblem, weil Praxis nur in einer längerfristigen Zeitperspektive entwickelt werden kann, andererseits aber auch ein Problem des Zugriffs, wobei wieder die Machtfrage ins Spiel kommt: „Insbesondere für Mitarbeiter in Organisationen kann es zu einem gewichtigen Problem werden, ob und unter welchen Bedingungen sie bereit sind, ihr implizites Wissen zu explizieren, zu dokumentieren und damit für andere zugänglich zu machen. Viele fürchten, und manche zu Recht (!; T.L.), dass sie sich damit selbst überflüssig machen“ (ebd.). Aber nicht nur aus Machtgründen ist Wissensmanagement ein schwieriges Feld, sondern auch aus Kostengründen. Die Beobachtungsinstrumente, die für die Datengewinnung erforderlich sind (z.B. das Hubble-Teleskop), sind ebenso erhebliche Kostenfaktoren wie die Kosten der Herstellung von Informationen aus den gewonnenen Daten, etwa durch das Prozessieren und Verwenden beispielsweise von Patientendaten, Abrechnungen und Versicherungsdaten im Gesundheitssystem (43f.). Wissenskosten bestehen im „Aufwand für die Herstellung einer sozialen Praxis, in der Informationen in sinnhafte, evaluierende, vergleichende und handlungsleitende Muster verdichtet werden“ (45), sind also immer fällig, wenn soziale Systeme über die Aufrechterhaltung ihrer alltäglichen Operationen hinaus ihre Ziele und ihren Sinn reflektieren wollen. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Lernen und der besonderen Form des Wissens. Da Lernen als Anpassung eines komplexen dynamischen Systems an Umweltbedingungen definiert werden kann, ist klar, dass Lernen nicht zu vermeiden ist. Aus diesem Grund ist Lernen auch nicht zwangsläufig produktiv oder positiv, es kann durchaus (aus der Perspektive eines Beobachters) pathologisch oder destruktiv sein (49). Schwerpunkt dieses (kurzen) Kapitels ist jedoch die differenztheoretische Erörterung des Wissensbegriff, die schon erwähnt wurde. In Anlehnung an George Spencer-Brown und Niklas Luhmann operiert Willke mit dem Begriff der Form, der eine Unterscheidung zwischen einem markierten Begriff und der unmarkierten anderen Seite bezeichnet: „Die Form des Wissens bezeichnet demnach die Einheit von Wissen und Nichtwissen, wenn Nichtwissen die andere Seite des Wissens bezeichnen soll“ (51). Diese Unterscheidung ist Willke zufolge für Wissensgesellschaften elementar, da sie einerseits Wissen verstärkt an Kommunikation bindet und zum zweiten Systemrisiken konzeptualisierbar macht. Erst Nichtwissen bietet ja Anlass zur Kommunikation – mit dem Ziel, dieses Nichtwissen aufzulösen. Ohne Kommunikation kein Wissensmanagement. In größeren sozialen Systemen wie z.B. Organisationen bedeutet Nichtwissen über die implizierte Einladung zur Kommunikation hinaus aber auch Risiko. Wissensmanagement aus dieser Perspektive heißt daher immer auch, „Kompetenzen im Umgang mit Ungewissheit“ zu entwickeln. Hierfür reicht Lernen erster Ordnung nicht aus, es braucht reflexives Lernen oder Deutero-Lernen, wie Gregory Bateson dies genannt hat. Da mit jedem Wissen zugleich neues Nichtwissen hervorgebracht hat, ist Optimismus fehl am Platze: „Die Wissensgesellschaft beginnt ihre Karriere aus diesen Gründen nicht mit einem Triumph, sondern mit einer Krisis des Wissens“ (54). Wissensmanagement muss sowohl personale als auch organisationale, d.h. personenunabhängige Wissensressourcen, Wissensstrukturen und Lernprozesse ausbalancieren können: das ist keine triviale Aufgabe, denn es zeigt sich, „dass die eigentliche Schwierigkeit des Aufbaus organisationaler Intelligenz als Rahmen für Wissensarbeit darin besteht, eigenständige Expertise in die anonymisierten, transpersonalen Regelsysteme der Organisation einzubauen“ (57). Im ausführlichen 5. Kapitel über praktische Aspekte des systemischen Wissensmanagement plädiert Willke für organisationale Kulturveränderungen statt für rein IT-basierte Wissenssysteme, die nicht funktionieren, wenn sie nicht an die persönlichen Kommunikationsbedürfnisse und Gewohnheiten der Mitarbeiter gekoppelt sind. Desweiteren hält er nicht viel von Top-Down-Lösungen, die von der Organisationsspitze eingeführt werden und empfiehlt stattdessen „gut platzierte Pilotprojekte“ als eine Art „U-Boot-Strategie“ (70f.). Dabei ist wieder der Faktor Zeit nicht zu unterschätzen: Wissensmanagement braucht einen langen Atem, kurzfristige Lösungen sind nicht zu erwarten. Vor allem aber erfordert die Einführung eines strategischen Wissensmanagement die Entwicklung angepasster Instrumente, die Anwendung einfacher „Rezepte“ dürfte in diesem Kontext eher zu Enttäuschungen führen. Um den Lesern einen Einblick in solche Instrumente zu geben, stellt Willke aber dennoch drei Tools vor, die er in seiner eigenen Beraterpraxis einsetzt und die auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sind: der „Wissensbaum“ als Metapher für das Kompetenzprofil einzelner Personen, der (von Willke selbst entwickelte) „Mikro-Artikel“ als eine Technik der Wissensaufbereitung und -vermittlung an der Schnittstelle von personalen und sozialen Lernprozessen in Organisationen sowie die „Wissenslandkarte“ als Möglichkeit, Wissensbestände von Organisationen und Unternehmen visuell aufzubereiten. Das ist zwar sehr interessant, nimmt aber aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit im Detail recht viel Platz im Verhältnis zum Gesamt-Text ein, zumal sich auch hier die Frage stellt, inwiefern hier nicht der Charakter eines Einführungstextes verlassen wird. In jedem Fall wird aber doch exemplarisch erfahrbar, wie Wissensmanagement als methodische Praxis angewandt werden kann. Bedauerlich ist, dass sich Willke in seinen Beispielen in erster Linie auf Wirtschafts-Unternehmen bezieht. Bei der Lektüre leuchtet nämlich unmittelbar ein, wie wichtig die Beschäftigung mit Wissen/Nichtwissen gerade für Non-Profit-Organisationen wie Verwaltungen, Jugendhilfeeinrichtungen, Gewerkschaften, Kirchliche Einrichtungen, Verbände etc. sein müsste. Davon – und von den Besonderheiten dieser Organisationen – ist jedoch in diesem Buch nicht die Rede. Ein weiterer und in meinen Augen gewichtigerer Kritikpunkt besteht darin, dass mit der Leitunterscheidung Wissen/Nichtwissen Fragen der Verwendung von Wissen in Kontexten, die mit anderen Leitunterscheidungen arbeiten (von ökonomischen Verwertungskontexten einmal abgesehen), ausgeblendet werden. Zwar wird am Rande darauf hingewiesen, dass die Implementierung von Wissensmanagement häufig auf Widerstände der „Eigentümer“ von Wissen stößt, da diese fürchten, die Kontrolle über die Verwendung ihres Wissens zu verlieren, aber die grundlegende Frage, die mit dem klassischen Postulat „Wissen ist Macht“ umrissen ist, wird überhaupt nicht behandelt. Welches Wissen wann von wem für relevant erachtet, benutzt, weitergegeben oder auch verschwiegen und unterdrückt wird, ist aber auch – oder vielleicht auch: gerade – heute eine wichtige Frage, die mit der Form Wissen/Nichtwissen alleine nicht beobachtet werden kann. Die Beschäftigung mit dieser oft verdeckten Form des „Wissensmanagement“ hätte unbedingt in eine Einführung in das Thema hineingehört. Davon abgesehen ist es eine hervorragend konzipierte sowie gut und verständlich geschriebene Darstellung geworden, die Lust auf eine Vertiefung des Themas mithilfe der mittlerweile recht großen Fachliteratur macht und die allen Mitarbeitern und Führungskräften in Organisationen an Herz gelegt werden kann.  Rezension von Thomas Webers für MWOnline Stichwort Wissensmanagement in der Wikipedia Website des Autors Helmut Willke Eine Lizentiatsarbeit von Barbara Mühlenthaler zum Thema: „Wissensmanagement. Stand der Forschung und Diskussionsschwerpunkte“ an der Universität Bern (PDF, 110 S.) Ein Online-Aufsatz von Karl Wimmer zum Thema „Organisation als lernendes System Systemische Paradigmen einer Lernenden Organisation“ (PDF, 16 S.) Ein Online-Text (Diplom-Arbeit) von Gerald Lembke: „Die Lernende Organisation als Grundlage einer entwicklungsfähigen Unternehmung“ (PDF, 110 S.)  Verlagsinformation: „Die Herausforderung, zunehmende Mengen von Wissen zu bewältigen, wird oft eher als Bedrohung denn als Chance gesehen. Systemisches Wissensmanagement bietet hier wertvolle und effektive Hilfestellungen, besonders wenn es darum geht, bestimmte strategische Ziele zu erreichen. Helmut Willke verbindet in dieser kompakten Einführung Theorie und Praxis, um sie füreinander nutzbar zu machen. Zunächst analysiert er die Bestandteile des systemischen Wissensmanagements: * Was heißt systemisch? * Was bedeutet Management? * Was meint Wissen in diesem Kontext? Die folgenden Leitfragen fokussieren auf die Themen Wissen und Lernen, Wissen und Nichtwissen, Wissen der Person und Wissen der Organisation, die sich allesamt als folgenreich für die Praxis erweisen. Schließlich beschreibt Willke die praktischen Instrumente des systemischen Wissensmanagements und entwickelt einen klaren Leitfaden für die Einführung des systemischen Wissensmanagements in einer Organisation.“ Autor: Helmut Willke, Professor für Planungs- und Entscheidungstheorie an der Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld, seit 2002 Professur für Staatstheorie und Global Governance; Gastprofessuren in Washington D.C., Genf und Wien; 1994 Leibniz-Preis der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Autor des Grundlagenwerks zum systemischen Wissensmanagement (UTB). Inhaltsverzeichnis: 1 Was heißt hier systemisch? … 7 1.1 Die drei Quellen des systemischen Denkens … 7 1.2 Systemisch heißt: Ordnungsbildung durch Emergenz … 12 2 Was heißt hier Management? … 17 2.1 Die Komponenten des Managements … 17 2.2 Systemisches Management heißt: auf Systemziele orientierte Steuerung von Ressourcen … 25 3 Was heißt hier Wissen? … 27 3.1 Wissen und Nichtwissen … 27 3.1.1 Implizites und explizites Wissen … 35 3.1.2 Öffentliches und privates Wissen … 38 3.2 Wissen heißt: Einbau von Informationen in systemisch relevante Praxis … 39 Die Kosten des Wissens … 42 4 Theoretische Leitfragen … 48 4.1 Wissen und Lernen … 48 4.2 Wissen und Nichtwissen als Form des Wissens … 51 4.3 Wissen der Person und Wissen der Organisation … 55 4.4 Wie lernen Organisationen? … 59 5 Praktische Aspekte des systemischen Wissensmanagements … 66 5.1 Wie sollte man Wissensmanagement praktisch einführen? … 67 5.1.1 Kulturveränderung statt IT-Lösung … 67 Inhalt 6 5.1.2 Gut platzierte Pilotprojekte statt Top-down-Lösungen … 70 5.1.3 Geduldige Stärkung der Wissensbasierung statt kurzfristige Lösungen … 72 5.1.4 Entwicklung angepasster Instrumente statt Anwendung einer Toolbox … 74 5.2 Der Wissensbaum als Instrument … 77 5.3 Der MikroArtikel als Instrument … 83 5.4 Die Wissenslandkarte … 98 6 Ausblick: Wissensmanagement als systemischer Prozess … 106 Literatur … 114 Über den Autor … 120 |
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